摘 要：知識經濟時代，提高人力資源效率的意義重大。在成就動機研究的基礎上，對組織成員的成就動機進行科學測量，參考組織內不同職位所需的成就動機水平對組織成員進行培訓，并在日常管理中采取與成就動機原理相容的工具，可以改造組織成員的效用函數，實現人力資源效率的提高。

　　 關鍵詞：成就動機；測量；分布；培訓；管理工具

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知識經濟時代，人力資源顯示出空前的重要性。有關資料表明，在29個高收入國家，人力資本平均達到本國財富的67% [1] (p.50)。“與傳統制造業75%的機器設備成本相比，新興IT產業的75%是人工成本”[2](p.32)。然而美國學者調查發現：按時計酬的職工每天只要發揮自己20%-30%的能力，就足以保證個人不被解雇；若充分調動積極性和創造性，其潛力可以發揮至80%-90%[3](p.31)；最優秀雇員的績效比平均水平員工高600%[4]。組織成員可能“出工不出力”，形成所謂“工作休閑”現象，給組織造成巨大的損失。

　　 循著霍桑實驗的指引，管理界從完善外部環境和改造員工內部因素兩個方向著手，通過人力資源實踐積極提高組織效率。成就動機作為影響組織成員績效的內因，相關培訓的實踐及其評價研究不僅證明了成就動機對于個人績效的顯著影響，而且證明了成就動機培訓經濟上的合理性[5]。在此基礎上，組織成就動機管理的研究對于上述兩個方向的研究具有重要意義。

　　 組織成就動機管理就是對組織成員個體成就動機水平進行檢測、培養和控制，使組織總體成就動機維持在適當水平并保持成就動機在組織內不同職業中適當的分布狀態，同時在管理中采取與成就動機原理相容的管理工具。

　　 一、 成就動機概念與部分相關研究成果

　　 心理學對于成就動機的研究最早可以追溯到莫瑞(Murry，H. A.)。1938年，莫瑞在對人們的需要的鑒別中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定義為“盡可能快和盡可能好地做事的愿望或傾向”。在1953年發表的《成就動機》一書中，麥克利蘭認為:“成就動機就是與自己所特有的良好或優秀的標準相競爭之下，個人所學習而來的一種追求成功的需要或驅動力。” 奧倫特凱(T. H. Ollendick，1977) 則把成就動機簡明概括為:“一種在廣泛的情景中追求優勝的需要或動機”。

　　 阿特金森(Atkinson，J.W.，1957)對成就動機的性質提出了心理學角度的解釋：個人在不確定的情況下，將同時具有兩種心態，一種是對成功的希望，一種是對失敗的恐懼，成就動機的水平就是二者相互作用的結果。對于成就動機水平高的人，希望成功所產生的驅動力遠大于對失敗恐懼所產生的驅動力。

　　 人們對高成就動機者和低成就動機者的歸因方式進行了大量的研究并得到了相當一致的結論，即高成就動機者比低成就動機者更容易將他們的成功歸因于能力和努力，而將失敗歸因于努力不足和其它一些外在因素的干擾。而低成就動機者則傾向于認為自己能力低下，并將失敗歸因于能力缺乏，將成功歸因于外在因素。

　　 麥克利蘭認為高成就動機水平的人具有如下特點：喜歡獨立負責的工作、希望獲得信息反饋、中等風險偏好。伯格(Burger，1997)證明：具有高成就需求者一般僅愿意承擔中等風險，他們工作態度積極，并且偏好對產出負有個人責任的工作。其他研究者(Jackson，Ahmed and Heapy，1973)認為，高成就動機者還包含以下因素：希望獲得專家認同、有獲取財富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜歡競爭并取得勝利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就動機者被普遍認為具有如下行為特征：比一般人更加努力、做事專注、業績優良、面對失敗勇于堅持、傾向于更長期地從事或參與一些活動。這些對高成就動機者特點的歸納構成了成就動機管理的基礎。

　　 成就動機的研究對組織管理具有十分重要的現實意義，因為成就動機對個人成就和職業發展具有重要影響，進而影響組織人力資源的效率。

　　 二、 組織成就動機的分布、測量與培訓

　　 （一）組織成就動機的分布狀態

　　 各種工作之間對成就動機的要求存在一定差別。根據美國德克薩斯大學發布的資料[6]， 在影響不同職業取得卓越業績的多種因素中，“成就導向” 按重要性由大到小排列依次為：技術人員（或專業人員），經理人，銷售人員、幫助性質或需要愛心的工作。

　　 成就動機在不同職業人員取得高績效過程中相對重要性的研究，對組織成就動機管理具有重要意義。第一，它為合理地配備人員提供指導，對成就動機的分布狀態進行事先控制；第二，他說明組織內不同成員存在適當的成就動機水平，總體上形成了適當的組織成就動機水平；第三，為組織進行成就動機培訓提供了指導，有利于實現培訓成本效益的最大化。

　　 （二）組織成就動機的測量

　　 組織成就動機狀況是組織成就動機管理的基礎，因此組織成就動機管理首先應當進行成就動機測量。

　　 西方早期的成就動機測量采用莫瑞（Murry）創立的主題統覺測驗（簡稱TAT）。此后麥克利蘭(McClelland, D.C.)將 TAT工具做了修改，并設計了能夠表明個體成就需要的測試標準，制定了一種計分系統和具有內在一致性的分數規則。根據個體的成就行為由“對成功的希望”與“對失敗的恐懼”兩種沖突因素組成的觀點，阿特金森(Atkinson, J. W.)認為個人在TAT上的反應分數可以用來界定個人“追求成功動機”的強度，而個人在考試焦慮問卷（簡稱TAQ）上的得分，可用來界定個人“逃避失敗動機”的強度，兩者相結合便可以確定一個人的成就動機水平。1970年挪威奧斯陸大學心理學家吉斯米和尼加德（Gjesme ＆ Nygard ）根據成就動機有正向與負向兩種預期結果的理論編制了《成就動機測量表》（The Achievement Motive Scale，簡稱AMS）。此量表包括兩個不同的分量表：一個測定與獲取成功有關的動機MS，涉及正向評價情境、結果的期望；另一個測定與防止失敗相聯系的動機MF，涉及負向評價情境、結果的期望。此外，成就動機的測量工具還包括成就動機問卷，成就動機評定量表等[7]。

　　 組織成就動機測量可以反映組織成就動機的水平，通過不同職業之間成就動機的對比可以判斷成就動機在組織內是否具有合理的分布。雖然組織成員的成就動機成因比較復雜，但是大多數心理學家認為成就動機水平可以通過后天的措施加以提高。

　　 （三）組織成員的成就動機培訓

在關于成就動機培訓的理論中，麥克利蘭關于企業管理者成就動機培訓的方法最為著名。麥克利蘭認為成就動機的訓練應以培養良好的個性品質為先。在成就動機的訓練中他著重強調保持寬松、和諧的心理氣氛，強調自我提高、自我改進的重要性，并強調接受培訓者的新動機與新行為方式是通過小組活動共同討論后獲得的，是團體成員的共同特征[8]。

　　 雖然具體方式可能有所差別，但成就動機培訓一般都需要70個小時，并且不少于5天。在1979年進行的一項研究《成就動機對小企業的影響》中，麥克利蘭將整個培訓分為四個部分，按照時間順序分別為：確立信念、思維訓練、目標設定、制定行動計劃(具體見表一)[9]。

　　 麥克利蘭的成就動機培訓可以移植到組織內部，作為人力資源管理培訓計劃的一部分用以提高組織成員的成就動機水平。所不同的是，組織內部的成就動機培訓應當專注于組織成員個人績效的提高、促進組織目標的實現。在信念確立，思維訓練部分可以按照麥氏的方法進行，在目標設置和擬定行動計劃方面則應當和組織成員的工作相結合。在成就動機培訓之前，應當對每個參加培訓的成員和整個組織的績效進行明確記錄，以便于對培訓的效果進行評估。

　　 三、與成就動機原理相容的管理工具

　　 成就動機管理要求在高成就動機組織的管理中采取與成就動機原理相容的管理工具，管理的基本職能—計劃、組織、領導和控制—中均應反映成就動機的影響，前面已經對培訓進行了論述，下面僅就幾個與成就動機管理密切相關的工具做粗略探討。

　　 （一） 組織目標的設置與目標管理

　　 成就動機管理對組織目標設置的要求是：與高成就動機者中等風險偏好的特點相符合，目標設置既要保持適當難度以對組織成員產生激勵，又要避免目標難度過高以至于降低組織成員成就動機。

　　 目標管理與高成就動機者二者之間的特點存在密切聯系。首先，目標管理通過層級目標體系明確賦予組織成員責任，并使其能夠對自己的工作負責，有利于引導個人績效的內部歸因；其次，目標管理強調反饋，這符合高成就動機者需要反饋的特點；再次，中等風險的目標設置同目標管理相結合，可以與高成就動機者中等風險偏好的特點相符合。

　　 （二） 人員配備

　　 成就動機理論在組織管理中的應用價值至少體現在兩方面，一方面，通過訓練和激發組織成員的成就動機，可以提高組織績效；另一方面，在人員的選拔和安置上，成就動機作為一個有重要意義的變量可以為組織人員配備提供指導。

　　 麥克利蘭發現，在小企業的經理人員和在企業中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。而在大型企業或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，原因在于高成就需要者可能只對自己的工作績效感興趣，而不關心如何影響別人去做好工作。此外，親和需要、權力需要和管理的成功密切相關，最優秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業經理的權力需要、責任感與自我控制很好地結合，那么他就很有可能成功。

　　 由于可以通過培訓來提高成就動機，因此如果某個職務需要高成就動機者，那么管理者不僅可以通過外部招聘的方式直接選拔所需人才，而且可以通過培訓的方式培養自己原有的下屬并對其進行內部招聘。

　　 （三） 成就動機與權變領導理論

　　 權變領導理論研究的重點是領導者、被領導者和領導環境三者之間的相互影響。成就動機作為被領導者的一個重要特征，對權變領導理論中領導方式的選擇產生一定影響。

　　 由豪斯和米切爾等人提出的“目標—途徑”權變領導理論認為有四種領導方式：指令型、支持型、成就指向型和參與型，領導方式的選擇要考慮職工個人特點和環境因素。職工個人特點主要包括受教育程度、對成就的渴望、理解能力、愿意承擔責任的程度、對獨立的需要程度等。組織成員的成就動機影響到被領導者對成就的渴望、愿意承擔責任的程度，因此對高成就動機者宜采用成就指向型、參與型或者支持型領導方式，不宜采用指令型領導方式。

　　 領導生命周期理論則認為，領導者的領導風格應當適應下屬的“成熟”程度。領導者的行為應當隨著“成熟”程度的不同，分別采取命令、說服、參與和授權的領導方式。成熟程度的評價有兩個要素，分別是任務相關的成熟度和心理相關的成熟度，其中心理相關的成熟度包括成就動機、承擔責任的意愿與能力�？偟某墒於鹊扔诙�者的乘積(總成熟度=任務相關的成熟度×心理相關的成熟度)。在其它因素不變的情況下，成就動機的提高必然增加下屬的成熟度，使領導方式的選擇向授權方向移動[10]。

　　 四、結論

　　 一方面，作為人類的一種基本社會性動機，成就動機越來越受到人們的重視。另一方面，人力資源被公認為推動知識經濟發展最重要動力的同時，人力資源的效率需要提高并存在提高的余地。因此，如何提高組織成員的成就動機水平并借此增進組織的有效性，如何進行符合成就動機原理的管理，使組織成員由“要我干”轉變為“我要干”，便成為具有現實與理論雙方面意義的研究課題。組織成就動機管理的研究為此探索性地指出了新途徑， 其本質是通過改造組織成員的效用函數促進組織目標的實現。

　　 組織成就動機管理包括兩方面：一是對組織成就動機本身的管理，主要內容是提高并保持組織成員的成就動機水平，即結合不同職位的成就動機要求確保員工具有足夠的成就動機水平。另一方面是根據成就動機原理，在組織管理中采用與成就動機原理相容的管理工具，實現基于成就動機原理的管理協同。前者主要包括依據組織成就動機分布狀態的要求對組織成員成就動機的測量和培訓，后者包括與組織成就動機原理相融的目標設置與目標管理、組織人員配備、權變領導方式選擇等內容，二者統一于圖一所示的組織成就動機管理框架。

　　 組織中任何一項活動都應當與組織目標相結合，適當的成就動機水平也會受到組織目標的影響。與此同時，任何一項組織活動均應致力于提高組織績效。在圖一所示的成就動機管理流程中，關于目標與績效的基本思想得到了體現。

　　 作為探索性的研究，本文所論顯然無法囊括全部內容，但不失為對組織成就動機管理的一個結構性探索。同時應當指出，成就動機只是影響組織績效的一方面，對待成就動機也應當遵循適度原則，忽視和過分強調成就動機都會給組織帶來不利后果。2002年美國爆發了安然、世通等大公司丑聞，在隨后的反思浪潮中，人們對成就動機進行了新的思考：“雖然成就動機是一種確定無疑的力量，但是除非價值觀中有某種因素對‘成者王侯敗者寇’的假設做出平衡，成就動機就有可能變得功能失調。”[11]