無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理事務,“因事設崗”、“以崗擇人”已成為設計組織架構，確定崗位職責、明確用人標準的主線，“因人設崗”在人力資源開發與管理中，往往是“機構龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現象的罪責。因此，在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設崗”越發成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究，還是事務操作，幾乎很少有人觸及。

　　其實，“因人設崗”并非“洪水猛獸”，筆者認為：人力資源配置與組合的首要原則是“人崗相適”、“人盡其才”，在人力資源日益成為企業最重要的戰略性資源的時代，“人”——特別是優秀的人才正在成為企業真正的核心，應在“人”與“崗”之間的配合中實行雙向互動，兩者不可偏廢；全面認識和運用好“因人設崗”，將對集聚、保持和發展優勢人力資源，增強企業核心能力發揮巨大作用；特別是在當今較為普遍的組織變革過程中，巧妙地運用“因人設崗”，這一作用將會更加突出。

　　以下試圖從具體案例出發來逐一探討“因人設崗”在組織變革中的適用性和積極作用。

　　企業并購整合過程中，核心人力資源的保持和發展

　　自19世紀以來，全球已發生了五次大規模的企業并購浪潮，我國的企業并購自20世紀80年代中期以來，在國際、國內經濟形勢和企業制度變遷的沖擊下也有了很大的發展。與企業并購實踐相一致，有關并購整合的理論研究也日趨系統和成熟。其中，對并購給人力資源帶來的影響以及對這種影響的管理也日漸深入，從謝威格(Schweiger)和沃樂士(Walsh)的綜合評論到現代諸多組織行為學家或人力資源學者都從多角度進行了分析，不爭的實事是：并購將給員工特別是被并購的企業的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導致員工工作積極性嚴重受挫，自發地采取自我保護的行為，并使關鍵人員大量流失，直接損害了企業的經營和發展能力。有研究發現，被并購企業中的核心人才在并購后的一年內有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內離開。

　　很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優秀人才，盡量減少人力資本浪費，促進優勢人力資源對接，激發員工貢獻熱情，調動他們工作的積極性、主動性和創造性，是一項沒有止境的研究課題，也是人力資源領域持續且不容回避的挑戰。

　　案例一：

　　A公司是由武漢某高校專業實驗室的部分科研力量和專業技術，通過兩家創業投資公司出資孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批產品M上市銷售。由于公司產品M的專業性很強，加上對銷售成本的考慮，A公司認識到：如果能和一家業界有著較為成熟的銷售網絡的公司聯姻，將是產品M迅速打開局面，并使整個公司獲得長足發展的最佳出路。與此同時，當地業界頗具實力的B公司也十分看好產品M，并且認定：如果能擁有產品M，不僅能使公司配套研發和核心產品外購的成本都大大降低，而且會使整個產品系統具有完全知識產權。從兩家企業合作意向的不謀而合、綜合實力的對比，雙方談判的結果是，B公司通過股權重新劃分來“吃掉”A公司。

　　兩家公司技術和銷售的優勢互補、資本結構的合理劃分，這場看來“皆大歡喜”的并購，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于A公司原有的技術和研發的核心力量集中在“某專業實驗室”，實際上就是三位教授，并購中，三位教授根據評估對各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預定的職位劃分，教授L表示不滿，甚至執意“退出”,因為根據他的研發領域，他將被并入B公司原的一個系統部（E），喪失原在A公司的MT技術總監的職位，除了一種并購中的自然的心理及行為上抵制外，更讓L感到心里不平的是，原和自己同在“一條線”的教授Z（原在A公司為MC技術總監）現在明顯受到重視，擔任另一系統部（F）技術總監。

　　L的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：L的所掌握的技術雖然在并購后的公司中不足以成立一個新系統部，但是關鍵性沒有絲毫減弱；如果以L為核心成立系統部（E），則原B公司的這一系統部的W可能會產生同樣的不滿；如果追求平衡，拿掉Z系統部（F）技術總監，又實在找不到其他合適的人選，Z也同樣有可能產生不滿情緒。

　　從重組后的工作設計及職位分析，這種預定的崗位設置應該是結構清晰且成本最小，但現實問題顯然已不適用理論和一般性的法則來解決。最終，重組后的公司不得不對整個公司架構和所有的職位進行全面的分析和評估，特別是針對關鍵人才的職位進行了重新設計。在兼顧架構精簡流暢的同時，也深入考慮了各種平衡關系。出于對核心研發力量的保護和保持，成立了一個顧問委員會，三個系統部的基本格局。就這樣不僅穩定了核心人員，也集中并加強了研發力量。

　　從上述案例題可以看出，企業變革的目的就是要集中優勢資源，依人力資源視角來看，就是要集中對公司發展有利的一切優勢人力資源，包括現有的核心技術人員和潛在人力資源，所以HR戰略必須要前瞻性地去保持、發展這部分資源。為了保持和發展并購中的核心人力資源，“因人設崗”并不是一項短兵之計，也不單純是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項極具現實意義的人力資源整合的戰略。

　　重組企業架構，凸現人力資源優勢和企業核心能力

　　在組織變革中，最常見的就是集中優勢資本、發展優勢產業、以優勢產品來贏得企業核心競爭力。在將人力資源作為戰略資源的理念指導下，采用“因人設崗”的積極策略，給關鍵人才創造平臺，集中優勢人力資本來增強企業核心競爭力的組織變革也不乏成功之作。

　　案例二：

　　C公司的前身是一家國有制藥企業（XX制藥廠），2000年成功收購了另一家生物制劑廠，通過近二年的改制改組已逐步形成了以生物醫藥、保健品為主導產品的大型企業集團（簡稱C集團）。C集團的發展基本上可以從兩位關鍵人物W和H身上找到蹤跡，W和H都是原XX制藥廠的核心技術人員，兩人合作開發生產的藥品E曾經是XX制藥廠，以及C公司的核心產品。1999年下半年，W的又一項新的研究成果在保健品領域取得突破，此時， C公司產品E也正好因為同行后繼者的快速進入而受到強烈沖擊，處于低迷階段。在這種情況下，C公司要發展，面臨的路有兩條，也就是當時董事會內部通稱的是“向前跑”還是“向邊跑”的兩種方案：所謂“向前跑”，是指集中科研力量，繼續對E產品進行深度開發，保持業內領先；所謂“向邊跑”，就是要慢慢放手產品E這塊蛋糕，快速轉向開發W的新成果，研制并生產銷售保健產品F。兩條路的特點很明顯，前者將很“費力”，后者需要“冒險”。此時，股東、經營者、特別是技術研發層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。

　　W和H的對立開始日漸突出：H因擔心公司轉向產品F而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現“退出”念頭；W因急于爭取公司投資產品F，而逐漸淡化了在產品E方面的研發，并且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開發產品F，W將“另起爐灶”。C公司很快意識到了問題的嚴重性，如果不趕快協調好這兩項產品，從某種意義上說就是W和H的關系，并作出決策，后果將不言而喻：從經營層面來說，E產品將失去市場，F產品將失去機會；從人力資源視角來說，W和H將勢不兩立，核心技術將隨之削弱甚至喪失。

　　1999年末，C公司通過充分考慮和論證，在兼顧市場機會和風險的前提下，將公司正式拆分成兩個事業部，分別以H和W為核心成立藥品事業部（主導產品E）和保健品事業部（主導產品F）。這樣，產品E繼續穩住了市場，產品F也很快上市。2000年，根據產品F的發展，公司收購前述的生物制劑廠，公司改制成集團，并將事業部正式改組為兩家子公司，繼續由H和W分別負責兩家公司的技術和研發。

　　通過C集團近兩年產品E和F的均衡發展，優勢人力資源的穩定，以及公司的經營業績的持續攀升和良好的發展態勢，再次說明當時“因人設崗”拆分組織架構的及時性與正確性。

　　C集團根據兩位關鍵人才的發展，積極主動地進行組織架構的拆分，不僅保持和發展了優勢人力資源，也使得企業核心能力再現新的增長點并持續增強。無獨有偶，柳傳志在談及當年聯想集團和神州數碼的拆分時，也特意強調了聯想“因人設崗”的思想，他指出：這種拆分實際上就是為了給楊元慶和郭為各自一個充分展示自己才干的平臺，這兩家公司今天的成功再次證明了人才的價值。實際上，他話語背后隱藏的是：如果當初不進行拆分，或許誰都不會有什么好處，也很有可能不會有今天的聯想和數碼。這也從某一側面說明，在“人崗相適”的過程中，如果忽視人對于組織的反作用，組織的僵化和內耗是不可避免的。

　　應對降低人力成本，給“能者”設計“多勞”的崗位

　　正視人力資源開發與管理，其實組織機構臃腫、人員冗余，大多數情況下并不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計過濫過泛，并且限制了人才的充分發展。

　　沿用在工作設計與員工激勵領域流行的工作豐富化(Job Enrichment)[源自美國心理學家赫茨伯格(Herzberg)雙因素激勵理論(Motivation-hygiene Theory)，1959年]和工作擴大化(Job Enlargement)的相關理論和策略，在組織變革過程中，HR可以進一步結合企業的人力資源狀況，對職位進行全面分析，基于“能者多勞”的觀點，打破“概念”限制，精簡地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴大化”的激勵效應，同時也將有利于企業人力資源的保持和發展。

　　案例三：

　　D集團是湖北境內的一家較有影響的啤酒生產企業，到2001年為止，已在全省先后設有五個生產廠（即五個分公司）。2001年，D集團又買下了湖北某地市的一條啤酒生產線，實施改建擴建并成立了E公司。吸取了以往收購的經驗和教訓（收購舊廠舊設備的同時，也要接收和安置原有職工），本次收購后，所有人事安排都由D集團自主安排，這對集團的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由集團人力資源總監牽頭擬出了新收購廠（E公司）的人力資源規劃，從組織架購來說，此次基本上是套用了其它五個分公司以往的作法，部門設置、崗位設計、人員規模等都沒有太多變化。但這一規劃卻遭到了以董事長為代表的董事會的質疑：一是本次收購成本已隱含了對原廠職工的安置費用，如何從人力資源規劃中將這部分成本節省下來，這是基本前提；二是要顯示E公司今后贏利及發展的特點，人力資源規劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點，但成了HR部門的一項艱巨而持久的課題。因此，結構精簡，人員精干，成了E公司人力資源配置的基本要求。

　　在如何精簡組織結構和人員方面，具有代表性的是現E公司管理部經理T的職位設計與任命過程，E公司的高層管理者仍實行優先從集團成員中委派的方式，T原是D集團的人力資源高級主管，在委派中，通過集團管理層和T的溝通得知，T很愿意去嘗試E公司人力資源部經理這一職位，但他還是有些顧慮：一是E公司的人力資源部經理的職級和報酬比他現在職位超出不了多少；二是分公司無論是從個人能力提升還是發展機會等方面來說，可能還比不上在集團總部。由此看來，如果簡單委派任命，還不能說是企業和T“兩”廂情愿。管理層在綜合考慮T的這些顧慮后，也對T的資質和能力作了全面分析，T財會本科畢業后進集團財務部工作二年后調入行政部，在行政部工作差不多三年后升遷進入人力資源部主管級職務，直到高級主管；在集團工作近十二年，并且已取得MBA學位。對T在集團近十二年來的工作成績及表現，管理層也作了詳細回顧，集中各層員工的反映，T被普通看好。T在集團的工作經歷、能力層次、發展潛力也給了管理層一個啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財務部合并為一，由T負責。經過充分論證、對T的能力綜合測評，最后確定設為管理部，由T為管理部經理。通過綜合平衡其職位權責及報酬體系，T也十分滿意。

　　用同樣的方式，D集團針對E公司的“目標員工”“量身定作”了多個職位，并且大部分是高層管理和核心技術崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對集中地管理各個崗位，工作流程更顯得簡捷高效。因此，D集團計劃在二年之內在集團上下及其它分公司全部推行E公司這一機構、崗位設置模式。

　　從以上案例可以看出，“因人設崗”并不只是不切實際地去增加崗位，相反，可以是以優勢人力資源為核心，去擴大崗位的“外延”與“內涵”，減少崗位，這樣將在激勵關鍵員工、為企業節省人力成本兩方面達成“雙贏”。

　　員工的能力與企業的舞臺，是人力資源領域分析人力資源吸引、保持和發展最常用的理論模式，面對普遍而頻繁的組織變革，企業如何為核心人力資源創造舞臺、合理劃分舞臺，但愿“因人設崗”的策略能給HR從業者們一些新的思路。