此外，很少有人還會想到有其他選擇更好的替代了。久而久之，組織就會形成一種甚至抑制其生存與發展的惰性機制。之所以如此，是因為組織層級形成的壟斷，可以增強組織某些成員的權力，甚至于庸才。但壟斷可以使其直接控制組織機構的大量資源，通過控制組織資金的使用、人員聘用、物資采購。據此，他們可以獎賞同盟者，懲罰反對者，從而形成企業政治。并且，更加惡劣的是，他們還可以讓管理層相信是對企業利益，作出的積極考慮。很多企業組織，都存在這個弊端。

　　對于上述導致組織低效率與低效能的致命弱點，結果戰略的實施，大量的競爭的引進，將是有效治理弊端的解藥。一旦競爭變成一種規范，組織成員就會形成一種職業使命感，他們不是單單面向層級上線，而是成為自我表現引導的主體。這樣，無需建立官僚體制的匯報、管制和監督體制，組織成員便會以極大熱情，熱切地討論著組織體系的預算成本、顧客申訴、停工待料時間及其他生產線上的事件。

　　以自我驅動的動力機制建立起來的結果戰略，要求建立以績效為基礎的激勵機制，然后任其發展。這樣一來，使得結果戰略成為一種極其有利的戰略。

　　組織將結果戰略引入組織，最有力的途徑，就是迫使組織內部部門服務的提供，像企業那樣運行，必須要有一個預算的底線，最好是在競爭的市場內發揮作用。在某種情況下，預算的財政底線，并非是衡量組織內部把部門成功表現最適當的指標。這樣，另一種選擇便應運而生，即“有序競爭”，要求組織以績效為基礎展開競爭。此外，組織還可以通過競爭標桿，進行績效測量，并與其它相類似組織的績效進行比較，這樣一來，就能產生心理和財政上的結果影響。

　　當組織內部，企業化和有序競爭都不適合時，另一種可供普遍選擇的是“績效管理”，這種途徑是利用績效測量、績效標準、獎罰機制，來激勵組織。獎罰可以是財政上的，也可以是純粹心理上的，如贊譽或嘉獎計劃。