企業知識理論，是在知識經濟時代背景下，企業在探尋競爭優勢的過程中逐漸發展起來的一種全新企業理論。它源于20世紀80年代關于企業競爭優勢根源的資源學派的以資源為基礎的企業觀（resource—based view of firm）。在進一步的研究中，人們發現，資源僅僅是表象，掌控資源的能力才是競爭優勢的根源，即所謂的以能力為基礎的企業觀（capability—based view of firm）。隨著知識經濟時代的來臨，企業的能力被解釋為一種由各種知識為支撐的動力架構，即深藏在企業能力之后的是企業的知識體系。以知識為基礎的企業理論（the knowledge—based theory of the firm）即企業知識理論便應運而生。

 

一、知識理論框架下的企業組織

 

知識理論框架之下關于企業本質的理論，有幾種不同的觀點。Grant從企業需要對知識進行有效利用這一角度出發，提出企業是知識集成的組織。在Demsetz有關企業知識不對稱性的理論上，他強調了知識的專用性及每一員工知識獲得能力的有限性，強調知識在組織內部的整合。Spender則強調企業知識的獲得和利用，他將組織定義為本質上是關于組織的環境、資源、機制、目標、態度以及政策等方面的知識體系。Noaka等人則強調了組織知識的創造，他們認為企業管理本質上是對個人的未編碼知識轉化為組織編碼知識的這一動態互動過程的管理。盡管這些觀點各有側重，但本質卻極盡相同。

筆者認為，企業組織是一個網狀的知識集合體系。組織的每一個成員、職位都是一個知識點，而整個企業組織的生產經營運作流程，將個知識點連接起來。組織中每個職位都處于網絡的交結點上。企業是一個“團隊生產”的網狀模式。各知識點通過知識的交流轉移與共享開展團隊合作，進行企業運作。

在知識理論的架構下，組織形式和管理機制都會影響知識的傳遞、交流與創新。企業組織必須進行結構重組和重構。企業的創新實踐表明，成員間充分溝通的團隊合作能有效的提高創新能力。企業內部各層次主體之間的互動對組織知識的交流與創造具有關鍵作用。這種互動表現為知識點之間知識的傳遞與成員之間的深度對話和溝通。而只有組織成員充分參與的自我管理自我指導的組織結構，才能實現成員之間的互動。有利于知識的傳遞和轉化。一般而言，靈活開放的、扁平的組織體系較為適宜。

在知識理論的框架中，企業組織一改以往金字塔型層級結構，代之以更加靈活高效的扁平化組織結構。此結構中，中間層次大為減少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓下層單位有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。在扁平化的組織結構中，強調的是更為靈活的組織機制和對員工的充分授權。

 

二、知識理論框架下的悖論分析

 

在知識理論的架構下，企業的每一個職位都處于一個特定的知識結點上。企業中的知識分為兩種，一種是默會知識（tacit knowledge）一種是明示知識（explicit knowledge）。默會知識是存在于組織個體中，高度私人化有特殊背景的知識。它不易用言語表達，傳播代價高。而明示知識則是明確和規范的存在于物質載體之上易于表達傳播的知識。在企業知識網絡體系中，一定的職位，就是一種與之相適應的知識存量與知識結構的組合體。職位也因為這種知識的特性而獨特起來。并且默會知識更多的決定了職位的獨特性，也就客觀上要求獨特的職權。這為知識與職權的對等關聯提供了理論依據。早在1945年，F•A哈耶克就在其文章《知識在社會中的運用》中提出，一個組織的效能取決于決策權和對于決策權很重要的知識之間的配置關系。在這一觀點之下，一定的職權與一定的知識之間就確立了一種密切的關聯關系。

在權力與知識這一關系建立之后，我們就可以換一個角度來研究組織扁平化與越權悖論。由于考慮到默會知識其轉移成本的高昂，而基本否定了’“知識向決策權”轉移的配置方式。因而在扁平化的組織體系中，由于知識的專業性、默會性，客觀上就要求我們采取“決策向知識轉移”的配置方式，使得授權成為必然，以解決各職能職位之間的知識成本問題。而權力一旦授出，其掌握者，即此職位上的知識所有者有可能擴大濫用權力，導致代理成本。這樣，組織扁平化所要求的授權與越權的悖論沖突，就轉化為企業知識體系中知識成本與其代理成本之間的矛盾了。

要解決組織扁平化與越權悖論，就要在知識成本和代理成本之間尋找一種動態的平衡。這個動態平衡與授權者、被授權者、授予的權力以及整個組織環境緊密相關。這為我們尋求悖論的解決提供了一條思路。

 

三、悖論的解決之道

 

要減小組織扁平化的知識成本，就必須授權。授權的關鍵是授予正確的人正確適當對等的權力。要減小代理成本，就必須制止越權。制止越權的關鍵在于強化監督，加大范錯的機會成本，提升其責任感。尋求這一矛盾的動態平衡，就要將它們結合起來，在具體的四個相關因素，即授權者、被授權者、授予的權力以及組織環境中整和協調。

1.辨別“職位知識”

在知識理論的框架下，企業組織中的每一個職位都處于一個知識結點上。職權依賴于職位，職位決定了職權。因而要授權，就要授予正確的權力，即授予與職位相對等的權力。這就需要我們明確框定一個知識網絡化的企業中此職位的具體“職位知識”，即此職位在企業組織中承擔什么樣的工作責任，為完成這些工作需要哪些知識、哪些權力。辨別職位知識，我們可以通過工作分析來完成。工作分析可以概括7W:Who(何人)What(何事)How(如何)When(何時)Where(何地)Why(為何)For whom(為誰)。通過分析職位的7W，形成職位說明書。這樣“職位知識”就可以準確具體的框定下來。從而為正確授權提供依據。

2.辨別“知識所有者”

這里的“知識的所有者”，就是處于某一職位上，掌握相對應職位知識的企業員工。企業組織中，職位是一定的，與之相應的職權是一定的，而處于此職位享有此權的知識所有者，則因其知識存量與知識結構的不同而不同。授權就要將正確的勸授予正確的人。辨別知識所有者，就是要選準授權的對象。辨別一個“知識所有者”，不僅要看其現在的知識存量和能力技能，曾從事過的工作及其績效，更應注意其品德，是否有創造性開拓性，是否有工作的熱情和工作潛力。這些不僅能反映其在將來崗位上的工作能力，高尚的品德和職業操守更有助于從源頭上防止越權。因此，“知識所有者”的辨別至關重要。

3.開展組織學習

職權是依附于職位的，而職位又對應于一個知識結點。該知識點所要求的知識存量與知識結構因默會知識的獨特性而獨特起來。相應的，職權也更易“壟斷”。通過組織學習，將組織中的默會知識轉化為明示知識。通過組織中知識的交流共享，來減少知識的獨特性，進而減少職權“壟斷”性，可有效預防越權。這一知識轉化過程，可以通過日本學者野中郁次郎的組織內知識轉化模型來實現。即通過知識的外在化（externalization）（從默會——明示），知識的合并（combination）（從明示——明示），知識的內在化（internalization）（從明示——默會）和知識的社會化（socialization）（從默會——默會）四個過程的循環反復來完成。另外，組織學習使更多的人掌握與“壟斷”職權相匹配的知識，給在位者一種危機感，也有助于提高其責任感，有效防止越權。

4.進行有效監督

按照系統論的觀點，授權是將其復雜的目標加以分解，實行“分而治之”。但授權又不完全等同于分權，它是一種特殊的分權。授權者應當高屋建瓴，統籌好大局，并將各下級納入自己的有效監督之下。在監督防范越權的同時，上級應更好的指導下級開展工作。監督不是過分約束，不是管制。應當給予下級充分的信任。另外，建立定期評估反饋機制，審查下級是否正確運用所賦予他的權力，是否有效開展了本職工作，以及時的對出現的問題進行調整解決，防范越權。

5.形成良好的企業文化氛圍

一個良好的企業文化氛圍中，人們更樂于在自己的本職工作中發揮聰明才智，盡職盡責。要尋求知識成本和代理成本之間的動態平衡，就要塑造一個誠信盡職的文化氛圍。給予員工充分的信任和集體歸屬感，激發他們把自我理想和企業的愿景統一起來，在本職崗位上努力工作。強調員工自我管理，提升其責任感，提高對企業的忠誠度，從而實現自我管理，自我約束。這種精神文化層次上的軟約束，更有利于悖論的動態平衡。