企業組織與任何生命體一樣，有著其生命周期，有產生、成長、成熟和衰亡的過程。為了延長組織的生命周期，增強組織發展的生命力，就需要不斷地對企業組織進行調整和變革，以適應企業外部環境的變化和內部條件的改變。改變現狀是一個過程。僅僅破壞現有的秩序是不夠的（無論現有的秩序是多么令人滿意的），這樣做只會導致混亂。僅僅采取導致變化的第一步，也就是消解舊秩序同樣是不夠的；要改變現狀，腦子里面一定要有一個長遠計劃。要有效地改變現狀，一定要考慮現狀如何，將來要達到什么目標。

一、組織變革的原因

隨著組織及其組織環境的發展變化，組織需要不斷地進行改革。引起組織變革的因素是多種多樣的。其中，最主要的因素有以下幾點：

1、 企業經營環境的變化。組織結構是實現組織戰略的基本手段，企業經營環境的改變必然刺激企業調整經營戰略，改革組織結構。足以引起企業組織結構改革的環境因素主要包括：宏觀經濟發展速度的變化，產業結構的調整，政府主要經濟政策的改變，科學技術發展引起的產品或工藝的創新，市場需求的變化和競爭加劇，環境保護要求的提高等等。

2、 企業自身成長的需要。任何企業都會不斷追求自身的發展壯大，因為在激烈的市場競爭中，企業總是不進則退，沒有相對強大的實力，企業就可能陷入失敗的境地。因此，追求自身的發展壯大是每一個企業的一種內在沖動。隨著企業的成長和發展，企業的規模將不斷擴大，從小規模向大規模發展，從單品種向多品種變化，從本地市場向國際市場進軍。在這一過程中，企業組織結構也將不斷的發展和變革。

3、 企業內部條件的變化。許多企業內部條件的改變，也會導致企業組織的改革和發展包括：
（1） 技術條件的變化。企業實行技術改造，不斷提高生產機械化、自動化程度，就會引起分工協作條件的改變，導致組織內部單位與單位之間、個人與個人之間的工作和信息聯系發生變化，從而導致組織結構的改變。
（2） 人員條件的變化。企業人員結構和素質的變化，可能使組織成員的工作態度、工作作風、工作期望和價值觀念等發生變化，從而影響到組織目標、組織結構、權力結構獎懲制度的修正，即企業組織結構的變化。
（3） 管理條件的變化。例如，推行各種現代化管理方法，運用計算機輔助管理；轉化企業經營機制，深化企業改革，改革用工制度，優化勞動組合，等等，都會要求企業組織機構作出相應的改革，以適應企業管理條件的變化。

二、組織變革的目的

任何企業組織都生存于社會經濟環境中，由于社會經濟環境在不斷地發展變化，企業組織為了生存發展，也要不斷地改革。“有計劃的組織改革就是一個組織試圖有意地或有目的地對組織自身或任何其他組織的現狀施加影響。由于一個組織的管理部門不可能完全控制改組織的客觀環境，所以必須不斷地從組織內部進行改革，以使組織能更有效地應付新的挑戰”。組織改革的壓力既來自組織外部，如企業競爭、技術發展、政府控制以及緊迫的社會需求等等；也來自組織內部，如對未來問題的預測、發展戰略的改變、組織成員的要求等等。組織改革的基本目的是：

1、 改變組織適應環境變化的方法。組織改革的首要目的是提高組織的環境適應能力。

組織生存與發展首先需要適應環境的變化，因此，能否適應環境變化是判定組織生存能力的重要標志。適應環境變化，重要的是要從外部環境獲得有關的信息，保持和提高企業運行的效率，組織改革就需要不斷提高組織與外部環境信息溝通的能力，保持組織內外信息傳播的流暢和準確。

2、 改變組織內部成員們的態度、作風和行為方式。一個組織，除非其成員能以不同的

方式處理彼此的關系以及他們與工作的關系，否則它就不可能改變其信息溝通方式和行為方式，以應付組織環境的變化，促進組織的成長。任何一項組織改革，無論是通過一項新的結構設計進行的，還是通過一項企業訓練計劃進行的，其基本目的都是要使組織成員改變其行為，適應組織對環境變化作出的反應。

三、組織變革的影響因素

組織變革的展開和改革的速度受到兩類主要因素的影響，一類是推動改革的力量，另一類是阻礙改革的力量。

1、 推動改革的因素。組織環境的變化必然推動組織的改革，而近年來對組織影響較大的幾項環境因素本身就是推動組織變革的主要因素。
（1）技術進步。技術進步將推動組織的改革。而現在的問題是，技術進步的速度越來越快，要求組織改革的速度也越來越快。技術的發展正在改變組織中各個等級的工作性質，簡單的、程序化的工作正在被復雜的、非程序化的工作所取代，革新精神和創造性正在成為最重要的管理技能。這一切都將促使組織不斷地變革。
（2）產品生命周期縮短，更新速度加快。市場需求不斷個性化，科學知識迅速累積技術進步越來越快，對企業帶來的直接后果是加速縮短產品的生命周期，使成熟的產品迅速衰亡。在此背景下，企業必須加速產品更新換代的過程，縮短產品開發周期。因此，企業為了能繼續存在和發展，其組織必須不斷改進，增強組織的靈活性，以對市場環境的迅速變化作出及時有效的反應。
（3）組織成員素質的提高�，F代企業組織成員的素質以遠遠高于體力勞動者的素質，他們的文化水平、受教育程度、專業技術知識等都得到了大幅度的提高。這一方面是社會進步的必然結果，另一方面是企業組織工作日益知識化的基本要求。組織成員素質提高以后，必然要求更多地參與組織中的管理事務，參與組織的決策過程。而原有的組織結構并沒有設計參與管理和參與決策的結構內容，因此，組織改革就成了組織成員的一種自然形成的期望了。

2、 阻礙組織改革的力量。組織改革盡管有利于組織的生存和發展，也有不少的因素促進改革。但是，組織改革畢竟可能對組織和個人的工作生活方式到帶來較大的影響，甚至是不利的負面影響，因此，任何組織中都存在阻礙甚至反抗組織改革的力量。要消除這些不利于組織進一步發展的力量，先要認清這些因素。
（1）來自組織方面的阻礙因素。由于本文主要討論員工與企業變革的關系，所以組織方面的阻礙因素就略去不談了。
（2）來自個人方面的阻礙因素。個人的許多特性和心理因素都會阻礙組織的改革，如習慣、依賴性、對未來的擔心、尋求安全感、經濟因素等等。下面我將詳細分析來自個人方面的阻礙因素：

習慣。人們總是根據自己的習慣來對刺激作出反應，習慣一旦形成，它就可能變成一個人獲得滿足的根源。人的習慣是頑固的，破壞習慣的作法總是會遭到反抗。組織變革將改變人們已經習慣的程序和方法，必然與許多組織成員的習慣沖突，遭受人們的抵制和破壞。
依賴性。依賴和自立是一對矛盾，任何人的生活都初步要依賴成人，由此會形成依賴性。隨著人成長起來，依賴性一般會減少，自立的信念將逐步加強。如果人們沒有形成自尊和自立的觀念，則對他人的依賴就會成為組織改革的阻力。缺乏自立并過于依賴他人的人，除非得到所依賴的人的贊同并將其行為納入他們的行為活動之中，否則就，就會抵制組織改革。

對未來的擔心。面臨不熟悉的未來將使大多數人感到擔心和焦慮，因為工作環境的每一次變遷都會帶來一些不確定的因素。而組織改革實際上就是要創造一個人們所不熟悉的結構和程序，必然促使一部分組織成員從對未來的擔心的角度出發，反對組織變革。

尋求安全感。組織改革的另一種阻力是部分組織成員希望倒退到過去的時代，以尋求安全感的傾向。人們總是對熟悉的事物感到安全，而對不熟悉的人和事感到不安全。促使安全感的本性促使人們反對組織變革。

　　對于很多的組織機構而言，變革的實施在溝通方面提出了嚴峻的挑戰。一份題為《變革時期的員工溝通》的會議報告認為，與員工進行溝通的需求仍然沒有得到充分的滿足。其結果，“一些不盡準確和完善的想法就會形成，員工的焦慮感將繼續增強，進而產生一些更壞的影響”。

無論領導者在實施組織變革方面的經驗如何豐富，他們都要持續地面臨一系列特殊的溝通任務的挑戰。最為緊迫的就是，企業必須在使生產能力的降低幅度最小化的前提下，完成持續性的、有時候甚至是迅速的變革。如果做不到這一點，企業將被迫采取其他的變革措施，從而使企業的狀況比以前更加糟糕，發展能力更差。

有效地實施轉型和變革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心（指領導者能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況）和保障度；核心工作的確定和調整；主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應變化的環境的過程中不斷發展壯大。
1、 同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受 。組織的領導者估計員工自然而然的會對變革產生抵觸，結果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，領導者往往曲解了他們的目標。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。
一般來說，為消除員工對改革的抵觸而制定的溝通策略應當把重點放在員工所希望的事情上、而不是員工所擔心的事情上 ：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 與網絡、資源和支持系統的聯系； 職業發展和成功的機會； 對員工貢獻和才能的認可。

一些組織首先就公司變革與員工進行了充分的溝通，從而學到了有益的經驗。領導者真誠地傾聽人們對于變革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。

信息收集是一個細致的、持續性的過程。優秀的企業已建立了傾聽員工想法的機制，所以當公司為即將到來的變革做準備而向員工做調查時，員工提出的顧慮就少多了。這是了解員工思想動向的一種最簡單的方法。通常由第三方進行調查和確定小組訪談，并附加了獨立于參與人的意見。

　　事實上，“觀察和學習”這一策略應被各級管理層采納，應該一直作為組織的各級領導者與員工溝通時優先考慮的交流方式�？梢蕴岢鋈缦碌膯栴}：“在這一周，大家對變革的反響如何？”“人們在說什么，他們想知道什么？” ，類似的問題體現了領導者對人們在困難時期的感受的關心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復員工提出的問題，不僅能體現領導者的關心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領導者在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。

2、核心工作的確定和調整：向員工說明行動果斷的必要性
在變革時期，領導者在溝通方面所面臨的最直接的挑戰就是保持公司的發展。因為員工們對變革新舉措的信心不足，不知道在新的組織中怎樣工作，公司業務很容易面臨生產力下降的困境。員工可能會覺得迷惑或無動于衷，對即將發生的事情袖手旁觀。在此時，領導者溝通的一個主題就是“不要停下來！我們還在經營業務，我們還有客戶，我們還面臨競爭。”
“別停下”的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數對組織改革的研究得出的結論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關的解釋�？傊�，他們希望領導者能夠及時、公正而有效地解決五個可預見的問題：公司的改革計劃到底是什么樣的？為什么這些計劃顯得如此重要？隨之將給我帶來何種變化？你想要我做什么？我能從這一改革計劃中得到些什么？對這五個問題的反應度，是關系圍繞變革的溝通成敗的關鍵。企業高層往往認為，他們制定的愿景目標會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領導者要從員工的角度來看待他們制定的目標。溝通應從對上述五個問題和調查中發現的員工的顧慮的關注入手，這樣才能取得最佳的效果。

作為一個整體戰略，領導者應盡可能快地向員工說明：新的行動計劃是什么？我們應采取什么行動步驟？我們現在應該完成的工作是什么？讓員工把工作重心放在關鍵任務上，能在一定程度上緩解他們因變革而產生的焦慮和不安的情緒。管理層構架、上下級報告關系和對其他工作有潛在影響的決定的改變，應盡快讓員工知道。記�。喝藗儗τ谧陨韺�來的關注總多于對于公司改革計劃的關注。

3、主人翁精神和參與度：讓員工參與新組織的重塑 。如果組織在較早的時候讓多方面的人員參與進來，那么該組織就可以迅速培養員工的主人翁精神。如果公司為制定變革計劃建立了來自各方面人員的任務小組，實際上就保證了未來的計劃實施能夠得到員工的支持。許多組織主動讓第一線的經理和員工參與到使計劃的制定過程細化到操作層面的工作中來。這個過程為員工提供了一個在新組織的重塑中發表自己的見解的機會。領導者面臨著巨大的挑戰，既要調動廣大員工的參與積極性，但又不能讓員工產生不切實際的期望，以為他們所有的意見都會在計劃中得到體現。領導者如何做好調動員工參與實現變革目標的積極性的基礎性工作？領導者可以進行陳述，向員工說明變革不僅是必須的，而且對于企業和個人是有利的。例如，如果從變革的原因分析開始陳述，則效果最佳。因為組織中的所有員工都希望看到，這是一個考慮周全的業務計劃。盡早向員工介紹變革計劃還有另外一個原因：明確指出不變革的不利后果，讓員工設身處地地進行對比分析。就像領導者要關心員工及其面臨的境況一樣，領導者也希望員工真正關注和理解組織未來發展面臨的挑戰。

另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應公司變革，就會面臨著轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時，為避免與員工產生勞動糾紛，就應當采取正確的處理方法。對于被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會，以便提升其職業生涯規劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業最好給這些員工提供一些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時有一定的基礎技能；同時，根據勞動法規定：發給員工一個月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協調關系，一個公司的變革才處于有利的地位。