１．理解不當：組織變革就是機構和人員的增減
　　
　　很多國有企業在企業組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數量上的簡單加減而忽略了內在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優化的效果。

　　2．理解不透：為精簡而精簡

　　不少國有企業未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標準。這些企業的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現，“新瓶裝舊酒”，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作，職工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產生明減暗不減等現象。

　　3．盲從：照貓畫虎

　　一些國有企業領導者看到大勢所趨，不得不對本企業進行組織機構改革。舉例：曾經有一家企業，發現新設立了企業管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。當然，這類問題的產生可能與國家行政主管部門對企業的強行干預有關。這種做法對企業沒有多大的好處。企業領導缺乏對本企業組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業的做法，沒有考慮企業組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。

　　4．頭疼醫頭，腳疼醫腳

　　有的企業領導對企業組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業務流程的混亂。

　　企業是一個系統而又復雜的生產經營組織體，而且又是一個開放和動態的有機體，進行組織設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。有效地管理組織設計是一個有系統的、探索性的實施過程。

　　在組織變革的過程中，凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到變革中所產生的困難和阻力，沒有按照組織設計應有的程序去進行，而僅憑著企業領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運動”的方式進行實施，并要求“限期完成”的，其結果將肯定是失敗。