我一直對事物的運作方式深感著迷。還是個孩子的時候，我會跟在父親身后在院子里跑來跑去，幫助他做這做那。我很想知道，獨輪手推車上裝的貨怎么總能保持平衡？為什么撬杠能移動一塊大石頭，沒有撬杠就移不動了呢？水泥在水下怎么還能干？

因此，成年后我自然而然地子承父業，進入工程學院學習。在這里我學到了自然界各種力量所遵循的運作公式。這些原理讓有些人感到枯燥無味，對我卻具有特殊的魔力，因為掌握了它們就能獲得巨大的力量，讓自然力成為為人類活動服務的力量。

現在來說說我的職業。過去十年在麥肯錫公司的工作中，我曾幫助客戶設計和執行重大的變革方案，也曾領導了針對第一線變革、改善經營活動和公司轉型方面的研究項目。我從許多有關個人變化和組織變革的著述中借鑒了許多好想法。不過，我常常更想弄明白，變革究竟是怎樣發生的。

我是個機械工程師。我們機械工程師愛與土木工程師同事開玩笑，說他們只要知道怎么讓物體立住或倒下就行了；機械工程師卻要知道如何讓物體一圈一圈地運轉，而這是更高層次的技能。在我看來，管理變革就像是機械工程活動，但是大量的著述讀起來卻像是土木工程師寫的。

書本可以揭示一家大公司立住不倒所必須做的四、五、六件事，就好像這家公司是個土木結構，讓它立起來就萬事大吉了。這些靜態的、規范的模式被認為是有幫助的，因為它們表達了什么是“好”，而且也告訴你如何實現這種好的狀態。但是，這些模式并沒有真正抓住變革的動態特征。在一個動態系統失去平衡時，在動量減弱時，在精心安排的計劃出現了意外結果時，這些模式不會糾正錯誤恢復正常。換而言之，這些模式解釋不了你怎么能讓變革一輪一輪地繼續下去。

我的同事們和其他一些人告訴我，企業領導人都喜歡靜態的、規范的思維方式。那么，本文可能不適用于所有人。但是，或許有一批像我一樣比較笨的人，癡迷于弄懂支配行動的基本法則。因此，我決定將我在幫助客戶們設計變革規劃時考慮的五個要素以文章的形式寫出來；我認為，這也是進行組織變革的自然法則。

這些法則是受科學思維的啟示而生發的。但是，與科學法則不同，這些法則尚未經過受控制的實驗證明確實有效，它們只是一些通過閱讀和研究，通過在客戶服務的日常工作中試用和觀察得出的個人看法。這些法則分別是：利益群體均勢法則、杠桿法則、動量法則、反饋和調整法則、領導法則。

利益群體均勢法則

重大變革是由公司的利益各方利益不均所引發；這些利益各方包括股東、員工、客戶、社區和管理人員。這個基本法則要解決的問題是：“為什么要變革？”

大自然由平衡的生態系統構成：不同物種相互依存地生活于自然結構中。倘若生態系統因某種原因失衡，繼之而來的常常是一段時期的劇烈變動；在這段時期中，稀缺資源被急劇地重新分配，該系統達到新的平衡，更好地適應新的環境。同樣，當一家大公司中人們的利益出現了不平衡時，就會爆發權力之爭。若股東們罷黜自負的管理人員，或是客戶們因為一家公司的質量低劣而懲罰它，就會發生劇烈的變動，資源稀缺的心態就會起作用。

在可能的情況下，應該利用這種不平衡為變革創造條件。當然，如果找到了一種可以持續的制勝之道，系統最終會塵埃落定恢復平衡的。首先必須找回資源剩余心態，這樣才能保持高績效：此時客戶滿意，人才和投資流入，管理人員、員工和股東都覺得得到了適當的酬勞。從變革中利益群體均勢的演化中，我們可以認識到在不同時期，可能利用哪些力量將變革推向前進。

早期的資本主義模式強調業主和客戶的權益。再近一些，民主多元社會用股東替代了業主，加進了雇員和社區，形成了四方權益模式，這種模式在許多現代公司的信條中都已存在。這種模式總是疏漏掉第五方，即管理人員。管理人員在權力均衡中具有很大的分量，千萬不可忘懷。這就好像分析伊拉克卻不考慮薩達姆·侯賽因，那么這分析還有什么價值呢？

杠桿法則

改變能產生最大成果的事物，從而使工作努力得到最大回報。

這個法則幫助我懂得了要改變什么。阿基米德在兩千多年前推斷，利用一根杠桿，使其處于距支點的一定距離上，就能使力增大數倍。他說：“給我一個支點，我可以撬動地球。”找到正確的杠桿，并以足夠的力去推動這些杠桿，這在管理變革中的重要性一如其在力學中的重要性。在工作中我發現，人們的直覺想要進行的變革總是多于必要的變革，卻又沒有足夠的心思考慮哪些變革才是真正至關重要的。我們在太多的場合只是急于要做出點事情來。但是我們怎么能識別出重要的變革，而不在次要問題上浪費功夫呢？

許多有關變革的著述字里行間都在說明一點，即業績好的公司必須處處出色；在做全面改組建議時，它們似乎也理所當然地認為，業績差的公司肯定每件事都做得不好。事實上，業績好的公司許多事做得并不完美；它們只把重要的事或是足夠重要的事做好。

當然，一旦分析確定應該推動哪些杠桿，就要以非比尋常的頑強去推動它們，使它們足以不妥協地將變革推動到60％的臨界點以上。把事情做到60％常常就夠了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。這20％的差距會導致截然不同的結果。這也表明，公司在確定哪些事情必須改變，哪些事情只需要加強之前，必須進行非常廣泛的考察。最終的行動之路將是狹窄的，但是要利用杠桿法則，你必須始于開闊眼界。

糟糕的是，大多數人都是盲目開始的。作為工程師，我覺得將驅動業績的各種經濟動力區分開來更直觀，但通過與一家專門從事文化變革的企業的合作，我懂得了改變人們信仰的力量。有些首席執行官對文化癥狀有敏銳的觸角；另一些首席執行官只看到業務成果。你必須學會從多個角度看問題，并把你看到的東西組合成一幅完整的圖畫。

工具會有幫助，但是幾乎沒有哪種工具能提供完整的范例。我最近發覺，細心觀察三種杠桿使我的眼光敏銳起來。首先，將直接的經濟杠桿作為目標：降低成本，增加收益。其次，弄懂與組織有關的杠桿怎樣間接地影響業績，如結構、過程、目標等。最后，考察業績的產生背景，如遠見卓識、價值觀和權力支柱等。

眼界開闊但行動范圍卻很專注狹窄，這就要求自律和超脫，這種超脫必須與嚴格堅持業績方向和迫切取得成果結合在一起，這看起來有些矛盾。正如我們已看到的，你能把許多事做得很不錯，但是仍達不到你渴望的業績；好在你也可以有許多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足夠的努力使之全然改觀。必須尋求以最少的變革取得最大的成果。

動量法則

釋放出驅動變革的能量。

“我們得在這個地方開足馬力。”“現在的難題是必須一直往前。”“我們已經泄氣了。怎么才能重新開始呢？”有經驗的變革領導一直在奮力解決這些基本問題。變革是工作，而工作要求能量。這種能量從哪里來呢？

熱力學第一定律闡明，能量既不能被創造也不能被消滅。因此，使一個系統改變為另一個系統所需的能量，要么必須來自一個封閉的系統內部，以能量轉換形式出現（譬如說，從光轉換為熱，或從壓力轉變為溫度），要么就必須來自這個封閉系統的外部。重大變革亦如此�；驈耐饷嬉�進能量——如來自股東或新管理人員的壓力——或將該系統本身的潛在能量轉化為動能。立大志，在該組織重要成員中樹立信念，解放可用于變革的生產能力和人員才干，都可以將潛在能量釋放出來。

在機械工程學中，要么讓引擎的馬力與任務量相符，要么按引擎馬力增減任務量。同理，杠桿法則，即將能量集中于關鍵變革的法則，在起飛期間特別重要，因為這時的能量可能不足。

能量限制問題也可通過用放熱的、釋放能量的變革措施抵消吸熱的、耗費能量的變革措施來解決。第一線的工作重點是讓客戶滿意；這里是一家公司直接面對其客戶需求的地方，會釋放出波及整個組織的巨大能量。另一方面，成本削減，盡管在變革方案中可能是一個重要的組成部分，卻常常會因在減少生產能力的同時激起恐慌而消耗能量。機智而敏捷地抓住降低成本的機會，避免削弱各輪組織精簡的效果，能使所需的能量減少到最低限度；但是，因努力使客戶滿意而產生的自燃則未必會節省能量。

與放熱和吸熱平衡相類似的是推拉之間的平衡，熟練的變革領導人將利用這種平衡來推進變革。重大變革不可避免地要求各種新的行為。變革領導人會憑本能建立一些能促成這些行為的新工具，給該系統一個推力。同時，他或她也必須通過設置讓該組織注重合意行為的新目標和評定標準，創造出一個拉力，或創造出對這些新工具的需求，轉而讓該組織去取用這些工具。

如果要進行持續的變革，變革的努力就要建立能量源，也要不斷產生成果。完成從業績差到業績好的轉變，可能要在許多年中分幾步走。為使每步都有力，一家公司必須找到一種變革模式，這種模式在每一步中建立動量，并促使人們共同擁有遠見卓識、信心、領導能力以及實行下一步可能需要的各種才干。

具體做法將依情況而不同。取消一層抵制變革的管理人員，重新安排到分部門的業務單位中去，能釋放出雇用新管理人員來改善業績所必需的能量。然而，當這種方法達到了它的極限，在有可能推出下一步之前，可能會要求輸入新的血液。但是，總的法則仍然是：為進行更多的變革，你必須做出成果并建立能量。你若不前行，就會倒退。

反饋和調整法則

學會觀察你的組織對變革的反應，并相應調整變革方案。

杠桿法則和動量法則提供了駕馭企業系統的基礎物理的看法。但是，變革的可預見性有限制因素。改善瓶頸的行動會產生新的瓶頸。而且，導致變革的各種力量也會消退和流失。競爭者可能變強了，他們提高了客戶們的期望，也重新定義了業績水平；股東們可能贏得了更多的控制；管理人員可能增添或失去了勇氣。變革本身就可能創造機會。

在機械工程學中，控制理論規定，在反應特征對環境條件敏感時，就需用一個封閉的環形控制系統監視轉變過程。在封閉的環形控制系統中，轉換器測量系統的投入和產出，對實際產出和預計產出進行比較。然后，反復調整投入，直到實現理想的結果。

同樣，一次重大變革中的想法無論有多么完善，產生動量的做法無論有多么周密，必定會有一些變革的結果不如其他變革好。在變革活動中，領導行為、變革志向的溝通和變革的具體目標一起形成了一種“投入”。計劃結構、目標和轉折點提供了一個框架，依據預期的“產出”檢測實際“產出”，以便能據此調整領導行為。因此，早期的行為在產生了成果也增加了能量的同時，也可用于動態診斷。你至少要學會像通過分析組織現狀來進行變革一樣，通過觀察你的組織的反應來進行變革。

變革領導人也建立其他不大正式的網絡和過程來評判進展，并重新確定行動的輕重緩急。這些做法有可能確定何時一個組織泄了氣，或是相反，何時它有信心迎接更大的挑戰。在變革進展中對它做出動態反應，也使你能利用時機。例如，在一個有牢固工會領導的供不應求的市場中，不可能著手進行一項明顯需要重組的工作。然而，倘若價格下降了，工會領導也換人了，就可能出現一個中途擴大變革方案的機會。

領導法則

領導是變革的催化劑。

在化學中，少量的催化劑能強化和加速物質的反應。實際上，在許多化學反應中，即使具備所有的成分，但缺少了催化劑，什么事也不會發生。同樣，變革的四項機制：利益群體的力量不均，抓住關鍵杠桿，通過釋放能量產生動量，反饋與調整，會因變革領導人的個例而得到強化和加速。沒有這一點，變革就可能夭折。領導最終成為稀缺資源。

主要人物的志向和偏好會對變革方式產生巨大影響。盡管領導者要有遠見卓識，但他們也的確愿意采用自己感到愜意的方法。沒有完美無缺的領導者。一個企業的變革要想取得切實效果，就必須與其領導者的行動步調一致。

在高層建立一支小型團隊，應該有兩三個人，不是一個人，也不是十個人來發動和指導變革。這些人必須成為各層下級領導的行為典范。增進見識，在變革過程中通過各項目標和目的團結各級領導；結成同盟，盡可能滿足雙方的利益，但在不得已的時候，也不要害怕運用權力（變革和其他的事情一樣，有其痛苦的一面）；訂立高標準期望值，可能該企業還不知道優秀業績是個什么樣子；慶賀成功并摧毀舊文化的殘余，樹立新的文化信號。這些就是變革過程中主要的催化活動。

對我來說，這就是事物運作的方式。顯然在任何一個變革過程中必須考慮許多具體情況，如行業動態、職能知識、出現問題的組織的具體特點等，但也會發覺，無論是一種資源還是一項消費活動，無論是一個印度公司還是加拿大公司，也無論是一個全面的組織變革還是一個工廠的徹底改造，這些基本法則都經得起考驗。人們很容易在涉及各項業績指標、人員素質和步驟的具體事物中迷失方向。重溫這些首要原則，可以幫助人高瞻遠矚，擺脫瑣事，確定公司改革所要采取的重要行動。