編輯注：本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一書第五章。Bower于2003年1月22日去世，享年99歲。他曾于1950到1967年間擔任麥肯錫公司董事長兼全球總裁。作為一位傳奇式的人物，他的影響歷經60余年而不衰。本文集中體現了他在企業組織原則方面的思想。

某個夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好搭檔，想再找兩個人配對。我欣然接受邀請，然后，花了一分鐘時間和他討論該找誰當第四名球友。不過我們并未敲定人選，而且也沒有講定由誰去找那第四個人。第二天我遇到同俱樂部另一名會員，他答應加入我們。于是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人，這么一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一次的電話里只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原則：決定誰該做什么。用更專業的術語來說，我們應該將找到第四名球友的責任交給其中一人，并授權由他執行。

良好組織架構的重要性

遺憾的是，即使在規模最龐大、管理最完善的企業當中，每天都會發生成百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權，以及誰該向誰匯報。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經心，把工作全推給別人。而整個公司上下，無數的混亂與沖突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及喪失培養管理人才的契機。整個經濟體系中這種現象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。

根據我長期密切的觀察，組織架構不完備及不健全所產生的后果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。

組織架構究竟是什么

建立組織架構是一種基本的管理程序，其歷史和人類歷史一樣古老，也可說是一種規劃程序。簡而言之，組織規劃包括下列決策步驟： 1.決定為了執行計劃，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執行的任務，即為職務。2.然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，成為他們的職責。3.接著，授予每個職位職權，使居于該職位的人可自行執行職責，或命令他人執行。了解影響力與職權之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒有。一個人擁有影響力的原因，可能是因為別人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權賦予人發號施令的權力，有助于培養影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那么職權幾乎無法為他帶來什么影響力。4.組織規劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權關系，即決定誰該向誰匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與范圍。5.最后應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。

因此，套用管理學的術語，組織規劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。這種規劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。

當然，組織架構具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導大家朝著有效實現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。欲使大家同心協力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優秀的領導之下，能力高超的人，即使受限于組織架構及其他制度因素，其工作表現依然高績效，而且充滿激情。

組織架構如何影響績效

正如在政府機構或其他領域一樣，企業中的杰出人才根本不愿從事職權不足或不明的工作。根據我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管討論數百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。而無論是偶發性的混亂，或是正式計劃的產物，組織中總是會有某種形式的架構存在。

組織規劃的成果反應在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線。但是組織規劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構是否完善，以及各層級的經理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環，其目的在于要求并激發出果斷且具有成效的決策與行動。

即使是完美無缺的組織架構也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構，絕對會誘發出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內斗。而企業也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激并促進內斗與政治斗爭。

建立組織架構的指導準則

由于我不是在寫技術性的專業書籍，因此不打算深入探討組織規劃的專業技巧。但是我確實想列出一些基本的原則或準則。這樣，大家可以看出這套程序其實非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易發現組織架構的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構完善而創造利潤的種種好處。

所謂組織原則并不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實，所以我覺得還是稱之為“準則”比較妥當，這些準則乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現，加以歸納所得的產物。它們深植于人性及常識當中，直接源于組織規劃程序本身的特性。因此，我覺得根據組織規劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論采取各步驟所適用的準則，由此我們將可了解應如何著手建立有效的組織架構。

設立職位

“圓洞中的方樁”（A square peg in a round hole)這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現職。典型的例子就是明星業務員當上地區銷售經理后表現一落千丈，或優秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業蒙受損失，個人內心遭到創傷，因而對整個國家造成極大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層了解設立職位的基本準則，并加以遵行，往往都可以避免。

建立組織架構的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規劃始于決定有哪些必要的活動，然后將工作按種類與分量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執行的任務。

欲使職位“確實可行”，有一些基本的準則。原則上，分派給每一項職位的工作（活動）種類不應太過繁瑣，難以完成；而且工作內容應具有充分的同構型，便于找到足夠人選出任或接任該項職位。由于大多數人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量避免。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，增加不必要的改組與困擾。

即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會白白浪費其特殊的技能，相對的，在技術性工作上表現優異的人，不見得會是個優秀的分析師、管理者或領導人物。因此，某項職位如果必須承擔多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且，某項職位所承擔的工作范圍越廣，合格的人選就越少。

決定應分派多少工作給某一職位的準則，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當的職位應分派多少工作量，最好是由第一線的業務部門經理在組織分析師與工業工程師這類專家的協助之下，依據實地觀察結果加以決定。另一方面，對于類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助于找出產量與成本之間正確的平衡點。

授予職權

只有當擔任某項職位的人握有執行其職務或職責所需的職權，該項職位的制度才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原則（或準則），這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派給某個職位，大家就必須了解，擔任該職位的人掌有執行任務所需的職權。欲使管理意志發揮效用，此概念是最具威力的工具。

很多公司，不論規模大小，實際采取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權范圍，例如，核準投資、核準加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。

職權可分為業務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分了解，并靈活運用。企業對這兩種職權若能加以適當運用，將可大有收獲。

業務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易了解的職權類型。業務主管主要通過紀律（核準或批駁），以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。

業務主管的工作涉及決定采取行動的需求、時機與場所，以及對其部屬直接下達命令，以圓滿完成任務。業務性職權直接源自公司的最高領導者，組織架構的設立應遵循權責相符的原則經由各種不同層級的職權，下達層級最低、但尚有部屬接受其指揮的作業或業務主管。在美國軍方，身為總司令的總統享有直接的業務職權，可以下達遍布全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。

功能性職權的概念比業務性職權微妙，一般了解與運用也較少。但若能適當了解此概念，并加以運用，則不論公司規模大小，都將產生極大的價值。而隨著公司規模越來越大，越來越復雜，越來越受制于快速變遷的沖擊，此概念所發揮的作用也越來越大。

功能性職權，有時又稱為技術性職權，即在某一業務領域具有功能性或技術性影響力的部門所握有的權力，旨在確保其他部門從事該領域的活動時，能確實遵守該功能性部門的要求。功能性職權的產生，是因為具有該職權的主管、部門擁有的技術或專業知識優于其他人所致。如果業務性職權代表掌握影響力，那么功能性職權則表彰知識的權威。正如業務性職權擁有者說：“做這件事”，以及“立刻去做”；功能性職權擁有者則說：“當你作這件事的時候，應該這么做（或是：應該根據這種政策或標準做）。”

業務主管依靠業務職權來實施功能性職權。事實上，首席執行官命令所有的執行官遵守并實施功能部門的政策、程序和標準。這樣，功能部門就不僅是顧問機構了。在業務性職權的支持下，功能部門也有了自己的職權。它們不等同于幕僚部門。

在推行政策、標準和程序的時候，功能部門應該意識到自己不僅是在提出建議，更是在行使權力。這樣，它們的工作將會更加有效，責任感也會更強；它們所制定的指導準則才更有可能做到令行禁止。當然，這并不意味著功能部門應該傲慢地行使其權力。其實，最為有效的功能部門很少以權壓人。它們制定的政策、標準和程序合理有效、溝通到位。業務部門也就自然樂于貫徹實施。

如果業務部門不同意功能部門提出的某項政策、標準或程序，而且它們之間的分歧未能解決的話，可以各自向上一級領導反映問題。例如，廠長可能和財務主管有不同意見。雖然財務主管行政上隸屬于廠長，但必須執行公司財務部門制定的程序。廠長可先嘗試說服財務主管。如果不成功，二人可以把問題向各自的業務主管和功能部門主管匯報，進而由兩個主管協商解決。若仍不能解決問題，將由負責該類問題的最高層領導——也許甚至是 CEO——作出最終裁決。