國企改制對當事者是一個承重話題，至上世紀末和本世紀以來一直受到各方面的持續關注、責問和拷打，其根本原因在于國企改制關系到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產處置、員工安置、產權重組等如何規范，以及改制后企業如何改變觀念、如何發展、如何加強監督與約束、如何塑造企業核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可回避的事實。

當前談論較多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規和條例進行規范，這些都是從外部來規范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業取得持續發展，為各利益相關者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經營不善面臨破產和倒閉的已經不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成咨詢公司多年為國有企業提供一體化改制——體制與機制改革的咨詢經驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業由于管理機制健全而取得經營成功的例子在國內國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產倒閉的事例在國內國外也不是少數。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務——經營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業持續經營，它就會不間斷地對企業經營產生持久影響——影響到企業的成功和失敗。

一、國企改制后應先改人

改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業的生存和發展。國企改制后改人就是要改變人的思想觀念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業沒有好的經營觀念就難以取得好的經營業績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業滿意的工作業績。

這樣，改變觀念應從兩個層次著手：一是改變經營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產為本的改制觀念，還要從生產經營轉變為產品經營和市場經營直至社會經營，立足于長遠為企業搭建良好的管理平臺，創造企業的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應在企業內部創建一種競爭、協作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應體現在行動上，即建立相應的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關系

國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關系：一是股東關系，二是勞動關系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業是股東關系，作為股東的職工享受一定的權利和義務，比過去那種虛位的國有企業主人更實在，這種關系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業的成功與失敗與自己身家性命相關聯，而處理不好可能影響到企業的生存與發展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應與建立符合國家政策與法規的勞動關系。

在處理這兩種關系時，首先要職工明確股東關系和勞動關系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關系是一種投資行為，而勞動關系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關系，處理起來比較復雜；但還是可以通過建立相應的機制來規范股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結構，明確決策機制。大多數國企改制后，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結構明確決策機制是經營的關鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權益，對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。

2、建立企業的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業用人制度的決策基礎，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業用人標準和條件，以體現能者上、平者下、庸者讓的用人機制。

3、建立企業的分配機制。通過對企業與行業薪酬狀況及影響因素的分析，以企業經營發展為指導，分配機制應以崗位和勝任資格為基礎以體現對企業經營的價值貢獻；使分配機制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。

4、建立企業的激勵機制。通過建立企業全方位的績效管理機制，使之與分配機制像配合，激勵職工追求事業和業績的熱情，改變過去那種做好做壞一個樣的狀況。平衡短期激勵與長期激勵的關系，使經營者既關心企業近期目標也關注企業長遠利益，避免過去那種年頭好時過好日子，年頭不好時勒緊褲腰帶過日子的情況。

總之，國企改制任重道遠，它不僅涉及體制的改革，更涉及機制的改革；要想國企改制真正成功，必須要像浴火鳳凰一樣，經過不斷的磨練，才能取得國企改制后的事業發展，使國企改制的各利益相關者得到實惠。