管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說：“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。”其言外之意就是，未來企業中常規化的生產經營所留給人們的空間將越來越少，因為凡是能程序化的生產，都可能被以計算機網絡為代表的智能化設備所替代。這并不意味未來企業的結構越來越清晰，恰恰相反，常規化的生產和管理對企業競爭力的影響較小，企業的核心競爭力將來自于無法常規化、程序化的生產和管理。

超越企業

“流程再造”（Reengineering）理論的創始人邁克爾·哈默指出，信息技術的發達與外包模式的盛行，使企業間的業務互聯度越來越明顯，縱向一體化的傳統運營模式越來越被橫向的、“超文本化”的運營模式所代替，傳統的企業邊界呈現逐漸消失的趨勢。在這種背景下，企業的經營活動將越來越多地作為項目來運營。以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多�，F代意義的“商務”（Business），幾乎可以與“企業”（Enterprise）互換，譬如我們常把“成長中的企業”說成是Growing Business，把“企業對企業”的交易說成是Business to Business（B2B）。

同時我們也可觀察到，項目化的Business正向兩個方向嬗變：一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個企業（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業）都無力承擔，只能以“戰略聯盟”的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到可能只需一個人就可以完成。管理學家查爾斯·漢迪在2001年1月號的《哈佛商業評論》中撰文指出，當今的企業形態、規模將發生巨大的改變，未來的企業主要有兩種類型——“跳蚤型”和“大象型”。

所謂“跳蚤型”企業，其實就是以個人自身為唯一雇員的“結點”式企業。在這里，單個的人之所以被當作企業而不是個人，是因為他的行為這時將以一個企業的身份而不是雇員的身份出現，他們各自與另外的企業進行合作。在這種情況下，“同事”不再是狹義的同一組織內部的員工，而是廣義的共同為某個項目工作的人員。對于未來的創新型企業來說，“跳蚤型”模式可能最為流行。

所謂“大象型”企業，即由多個企業因相通的業務而結成的戰略聯盟，它是不同于有組織邊界的傳統企業的“超企業”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一樣，我們不能把“超企業”理解為“超級企業”（Super Enterprise），而應該將其理解為超越企業的企業。知名學者唐·泰普斯科特也持類似的觀點，他還列舉了以下例子來佐證：“波音不再是一家飛機制造企業，已經成為一家系統集成商了。梅賽德斯-奔馳公司也不再自己生產E系列轎車了，而由Magna公司來承擔包括最后組裝在內的所有生產性工作。IBM則成了不真正生產計算機的計算機公司，生產工作幾乎全部由其協作網絡來承擔。”

未來商業活動的主體不再僅僅是傳統意義上“有邊界”企業“一花獨放”，而是戰略聯盟（“超企業”）、有邊界的傳統企業和個人（“跳蚤型”企業）“三足鼎立”。在新的競爭格局下，以往以部門為核心的管理方式將越來越多地受到質疑：新產品（服務）要盡快推出，現有產品要不斷提高質量和降低成本，許多工作很難確定由哪個部門負責。繼續按傳統的組織方式開展生產經營管理，就可能因組織間的相互扯皮、推諉而嚴重影響企業競爭力。

解放型管理

一些企業也可能采取某些措施來激發團隊精神，但這只能緩解矛盾。要從克服這種弊端，完全指望文化變革已難有成效，需要以“解放型管理”取代狹義的“企業管理”。

企業的生產經營活動大致可以分為兩大類：一類是周而復始的常規性活動，如大批量的流水線生產等；另一類是一次性完成的偶發性活動，如借助奧林匹克運動會的題材策劃新產品迅速進入市場等。前者是非創新性活動，獲得的利潤相對較小（并且由于其過程的可復制性而變得越來越小，如當前彩電業的情形）；后者是創新性活動，往往可在相當長一段時期獲得超額壟斷利潤。前一類生產經營活動采取一般的企業管理即可，而對于后一類生產經營活動，采取按項目管理的模式則更有效率。

基于項目的管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而基于項目的管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。這樣能夠明晰任務，將責任落實到人，為以后類似的工作留下參考“模板”從而提升企業的執行力。

學會跨越部門或企業組織邊界的項目化合作來整合資源，是企業爭取可持續發展的戰略調整方向。如今，基于項目的管理方式也已從傳統的土木工程、軍工、IT企業、機械制造等產業，迅速向各行各業推廣，大有“一切都成為項目”之勢。

作為項目化管理的領導者，“項目經理”不再是傳統意義上的Manager（經理）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理模式不再具有效率，要增強團隊的戰斗力，需要更多地“激發與引導”。項目化管理的領導者與團隊成員的關系，更像是教練員與運動員的關系。工作場所不再是被事先規劃好流程的工廠或工地，而更像是一個場面不可預期的運動會。

正是從這種意義上說，湯姆·彼得斯認為現今的公司已經進入“無結構”或“弱結構”時代，把這個時代的管理稱為“解放型管理”。這種管理實質上是以項目管理為中心，而不是依靠固定的組織結構來展開職能管理。
　　
電影攝制組模式

在創新活動層出不窮的硅谷，項目管理早已成為相當流行的管理模式。很多工作團隊不是作為一以貫之的組織而存在，而是一種以項目為中心的團隊。這樣的團隊因具體的生產項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個電影制片人為了生產一部電影，就會把在他看來最適合這部影片排演和制作、但屬于不同制片公司的各類專業人員（從導演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創造性的“能人班子”。一旦影片攝制完成，這個“能人班子”即告解體。當然這并不排斥全部原班人馬或其中的一部分人，會因為另外的某部片子而再度走到一起來。“電影攝制組”是后工業時代超越組織邊界進行項目管理的典型模式。

“電影攝制組模式”的特點是：企業管理既是無邊界的（不惜花費大量的時間和金錢去找最適當的人選），又是有邊界的（一部影片的投資不可能無限追加，其攝制的期限也是固定的）；工作過程既是非常規化的（它是一種藝術創作，鼓勵隨時出現的“突發奇想”和“神來之筆”），又是常規化的（它又必須有相當固定的制作程序）；既需要個人的創造力，又必須通過團隊合作維護體制化的生產能力。因此我們可以說，所謂項目管理，實際上是在尋找調和創新的不確定性與資源的確定性（局限性）、創造性勞動方式與流水線式作業方式之間沖突的解決之道。

正是項目管理自身包含的悖論性，項目管理可以說是“帶著鐵鏈跳舞”的藝術。它既有可能演得相當成功，也有可能因管理不善而失敗。據統計，只有25％的信息技術項目在預算內按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目預算超出了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。PM Network的一項研究結果表明：約70％的開放系統項目都會在實施方面發生時間拖延、超出預算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期。

督造金字塔的能力

著名管理學家德魯克認為：“6000年前督造基奧斯金字塔的那個人，肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”因為在他看來，那個人所管理的是一個超大型項目，而項目管理是所有管理中最繁復、最精微的管理。項目管理之所以如此具有挑戰性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者至少具有以下綜合管理能力：

范圍管理： 項目管理者應具備駕馭“大場面”、“大跨度”項目的經驗，把握項目的生命周期、協調跨組織的分工合作等。

時間管理： 一個合格的項目管理者對項目進度表十分敏感，當實際情況偏離規劃時，懂得如何督促和激勵相關人員提高效率，保證按計劃規定的時間完成目標。

成本管理： 項目管理者應具備成本預算、成本核算、財務分析等基本財務會計知識，并能及時制訂與督促執行與成本控制相關的措施。

人力資源管理： 項目管理者應具備調配人力資源組合、規劃高效率的組織結構、善于調動成員的工作激情、有效處理成員之間的沖突和運作虛擬團隊等方面的能力。

風險管理： 項目管理者應具有在信息不完備的情況下判斷風險、規避風險及應對風險的能力。

質量管理： 項目管理者應熟悉基本的質量管理技術，如懂得如何制定質量控制制度、如何實施質量控制辦法，如何對質量缺陷進行補救，如何處理因質量問題造成的突發危機等。

合同管理： 項目管理者應掌握與合同管理相關的法律知識，能辨識合同條款所隱含的風險，懂得如何規范合同檔案管理，熟悉合同談判的技巧，善于利用法律武器對違約事件進行處理。

公共關系管理： 項目管理者不僅要善于同內部成員溝通，而且還善于同客戶、政府機構、媒體及與項目有關聯的任何組織和個人進行廣泛、有效的交流。

項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術和人力”，即在確保時間、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率達成項目計劃規定的目標，讓所有與項目相關的主體（包括客戶、股東、內部成員等）滿意。正是因為通過復合管理將企業經營的方方面面都變成利潤中心，所以采取項目管理能夠大大提升企業管理的執行力。