《基業長青》一書的出版，使中國眾多企業對“基業長青”心向往之。但是，如何才能實現基業長青？回答這一個問題之前，需要先從事物發展的一般規律中進行思考，因為萬物皆以“平衡－打破平衡－保持平衡”螺旋上升的形態進行，企業亦如此。舊有平衡狀態下的管理觀念、體系不能甚至會阻礙企業實現跳躍；需要通過轉變舊觀念、方式、體系實現蛻變、完成跳躍。這就是變革管理的內涵。

　　某種程度上，變革管理是真正有意義的管理。企業應視打破“平衡”為常態，“變革管理”成為必然。

　　一、變革的本質是文化變革

　　企業文化是優秀企業不斷取得發展的核心驅動力。然而，再優秀的企業文化也要符合事物發展的規律：雖說人們共同信仰的基本理念不會變，但時代變了、環境變了，過去的企業文化未必還能適應新的要求，對它的解釋和認識一定需要發生變化。

　　可怕的是，文化的異化和僵化逐步形成體系，形成企業內大多數人的思考習慣和行為習慣，這將使企業固守在歷史中，失去求變創新的活力。企業取得成就之時，也就是文化開始固化之日。這一深層次的原因將會導致一系列經營管理問題的出現，包括組織機構臃腫、決策流程緩慢、市場反應滯后、客戶服務水平下降、財務管理漏洞擴大等等，最終會表現為企業難以滿足不斷變化的客戶需求，失去市場，并在競爭中處于劣勢地位。

　　所以，要變革，本質上是變革企業文化。但企業文化的變革難度極大，因為這將會在觀念上和操作上均對人們產生沖擊，涉及面會涵蓋經營管理的各個環節，屬于根本性的變革。如何才能保證企業文化變革實施的有效性？變革管理所研究討論的意義即在此。

　　二、變革管理實施分析

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　　既然變革的本質是文化變革，那么在執行變革方面，“人”的因素就變得至關重要。要成功實施一套變革管理，我們必須抓住以下幾個與“人”相關的核心要素：

　　1. 領導者—－變革的靈魂

　　“領導者才能的大小決定著企業的命運”，這一點在變革階段體現得尤為明顯。

　　領導者不僅是變革思想的靈魂，更是變革執行的靈魂與核心。要變革人們舊的觀念和行為，還要解決由變革帶來的利益關系的重新分配，其難度可想而知，通常會招致不同層面的質疑和反對，最有代表性的例子是卡莉在對惠普公司改造過程中遇到的激烈反對，惠普家族甚至與她在《華爾街日報》上公開論戰。同時，變革通常會帶來的裁員問題更是變革力量要面臨的一大難題。領導者若沒有主見、感情用事，必然無法承受執行中的痛苦，無法把變革貫徹到底，很多企業變革失敗的例子已印證了這一點。郭士納一反IBM多年不裁員的規定，半年內就裁掉4.5萬人。無論個人的性格怎樣，變革時期需要的領導者應當是鐵腕人物，能夠把常人無法理解、無法接受的決策推行到底。

　　失去靈魂人物，變革必定無法成功。

　　2. 領導團隊——變革的中堅

　　“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，“一個好漢三個幫”，這些形象的諺語都說明了一個道理：變革需要有一支團隊作為中堅力量，理解和實施最高領導者的思想，把變革貫徹到底。

　　變革會撼動舊的利益體系，會對原有的業務體系和管理體制進行深刻的變動，因此要成功變革，必須掌握實權，并對業務體系和管理體制的問題有深入了解。這支團隊不是等到要變革了才臨時拼湊起來的，而是和領導者長期共事、磨合才鍛造出來的。團隊的組成主要是除領導者以外的企業高層管理者，他們理解變革的意義，自身追求不斷創新，不具備這些素質的高層管理者不能被納入到變革團隊中來。領導團隊通過眾多的中低層管理者向下滲透危機意識、傳遞變革目標、執行具體的變革措施，以群體的力量來實現成功變革。

　　韋爾奇認為，在變革的歷程中建立團隊最重要，他說：“當時我在任總裁的時候，75％的時間都花在挑選、評估、鼓勵領導團隊上”，因為“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們。”

　　3. 溝通——變革的關鍵

　　變革是否真的那么可怕？似乎不盡然。人們擔心的是變革后的不確定性，并不是變革本身。要降低人們對未來的不確定性，就需要加強溝通，溝通是變革的關鍵。若沒有有效的溝通，投資者會反對，因為他們感覺自己的投資收益正遭遇不確定性；員工也會反對，因為他們感覺自己在企業中原有生存發展狀態的不確定性增大。通過溝通，領導者及其變革團隊向投資者、向員工傳遞變革的理念，顯示變革的決心，同時展現變革帶來的良好發展前景，能夠增強變革利益相關者對未來的預期。

　　這其中，最重要的是通過溝通讓員工增強自信，以便有效配合變革，知道應該做什么、應該如何去做。郭士納在對IBM的變革中領悟到“從終極意義上來說，并不是管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化，自己改變自己”。要使員工自己成為變革的主人，關鍵是變革領導團隊與員工之間持續、高效的溝通，達成共識、達成理解，直至員工自身主動參與到變革中去。

　　（二）變革的方式

　　總的來說，變革有兩種方式：激進式變革和漸進式變革。無獨有偶，IT業近年來的兩大變革恰巧是這兩種方式的代表，一個是卡莉領導的惠普變革，一個是郭士納領導的IBM變革。

　　激進也好，漸進也好，都是對企業文化的根本性變革；之所以采取不同的方式，一來與企業領導者個人的風格相關，二來與企業自身的實際情況密切相關。而且，通過比較惠普變革和IBM變革我們會發現，無論采取哪種方式，有一些基本的規則是不變的，比如：執行變革決策的堅定性，追求卓越的經營理念，對陳俗陋習的堅決擯棄，等等。

　　企業在變革之前，需要對變革的目標、可能帶來的風險、企業的承受能力、變革實施的周期和安排等工作有一個全面的規劃和評估，在此基礎上，再確定采取什么樣的變革方式是最適合的。

　　三、微軟：融變革于管理的典范

　　在眾多優秀的企業中，微軟是一個特例，其特別之處在于這是一個融變革于管理的典范。比爾.蓋茨創立微軟之初就奠定了這樣的基因。企業無時無刻不在求創新，意味著無時無刻不在變革，也就意味著企業的文化無時無刻不在自我更新，真正做到所謂的“流水不腐，戶樞不蠹”。不僅比爾.蓋茨本人始終在思考如何變得更好，微軟的員工大多如此，企業內已經形成了一個體系，企業的文化具備很強的自我更新和修復功能。無需贅言，比爾 蓋茨的話是最精彩的說明：

　　“變化是不可避免的。微軟最寶貴的東西是適應變化的能力，迅速抓住行業發展的方向，隨著技術變化，不斷重塑自我，從而始終保持成功”；
　　“在軟件這個行業，如果不時時刻刻想著被淘汰的可能，你就完了，你要是這時才意識到有了麻煩，那就晚了，亡羊補牢都來不及”。

……　……

　　今天的微軟與比爾.蓋茨仍然無法分割，但即使他離開，微軟強有力的創新求變的文化也能夠保證公司在相當長的時間內充滿活力。這個行業有其特殊性，比爾 蓋茨及其創建的微軟同樣特殊；不管如何特殊，變革管理的意義和內涵還是通過比爾 蓋茨和微軟得到了充分的體現，任何有志于基業長青的企業都可以從中學習，獲得啟發。