比爾·蓋茨在《數字神經系統》中曾經說過：“只有變化才是不變的。”無疑，管理變革也成為了企業管理實踐的重要內容。

兩年前，世界第二、第三大電腦公司的惠普和康柏合并，從一開始的紅藍文化之爭，到最近擴展到家庭數碼消費的戰略，以及因此形成新的四大組織架構模式，等等，惠普正在改變。

事實上，在變革管理專家看來，企業變革計劃本身并不能體現價值，價值只有通過參與設計和實施變革的雇員們成百上千次的行動才能得以體現。

那么在企業完成作為戰略調整的合并之后，應該如何整合、平衡戰略變革和組織變化沖突的互動關系？作為專門研究公司發展戰略、企業重組、組織體系設計及市場進入策略的咨詢專家，美國科爾尼管理顧問公司董事丁海英認為：企業必須在變化的混沌中尋找秩序，組織變革的根本是投入資產的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側重。

《商學院》：
對于大企業來說，兼并和收購并不是最終目的，而是大戰略實施過程中的方法和手段。但并購后的整合是很多企業面臨的難題。在科爾尼看來，從合并到最后實現大戰略的目標，有哪些關鍵因素和階段？

丁海英：

在科爾尼對眾多案例的總結中，發現很多的并購案例是失敗的。因此，一些成功的要素就顯得尤為重要和突出。我們認為最重要的是：戰略的設計必須清晰。很多公司都說自己有戰略，但是戰略是什么呢？很多企業對于做什么以及怎么做的問題搞不清，也沒有把每個業務的定位做的很清晰。是并購還是戰略聯盟也沒有明確把握的標準。很多公司在變革之前，宣稱自己要達到世界的領先位置。然而結果并沒有出現如此眾多的“領先”。

其次是變革的管理過程，必須建立一個專門的變革小組。需要與之匹配的、完整的管理計劃，比如風險管理計劃，每一步的變革有什么風險，可能會引起什么變化？我們需要采取什么措施？這都是需要清晰的項目。

第三是需要提升股東的價值。否則，公司內外都會疑惑：變革的目的是什么？對現狀有什么改善和幫助？這些疑惑會讓人沮喪。這時候需要“速贏”（quick win）來促進變革的動力。比如惠普在合并一年以后，馬上公布已經節約35億美元成本，這就是一個對變革的促進因素，業界對惠普的評論和觀點馬上隨之改變。

第四是對文化障礙的突破。科爾尼調查發現，最大的失敗因素是文化的整合，占到三分之一強。這是個很困難的因素，需要依靠人們觀念的慢慢改變，一個策略的堅持和認同的過程需要保持持續溝通，因為人們往往對前途有未知的恐懼，比如，我今后的工作會怎樣？績效會怎么考核？我的部門是否會不一樣？

我們將并購的過程分為三個階段：并購前的準備，并購后的變革期以及并購后的試營期。一般來說，不會出現一個過渡的階段。比如，如果公司覺得一下子的變革太激烈了，會先改一步，再停頓。這有可能是一個心理上的停頓。但是，這樣方法的缺點在于，企業無法向員工和外界說明：這是不是一個過渡方案？如果說是，那么會導致大家的疑惑；如果說不是，那么明顯有問題沒有解決。因此，一般來說我們不贊成變革管理中出現過渡性方案，以便減少動蕩的因素。企業必須在變化的混沌中尋找次序，組織變革之根本是投入資產的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側重。

《商學院》：
歌德曾經說過：“一旦你系錯了第一個紐扣，就不可能扣好其他的紐扣。”這是否也同樣適用于企業在組織變革的戰略考慮和步驟？

丁海英：
的確如此。變革肯定會帶來不同于日常習慣的東西，企業必須在變化的混沌中尋找秩序。組織變革的根本是投入資產的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側重。

比如在前60年的管理中，惠普的員工根據不同的產品線分管不同的客戶；現在員工開始被要求對單個客戶負責，涉及不同的產品線。這就對員工的組織和協調能力的要求發生了根本性的變化。組織變革流程的關鍵環節包括：

1對戰略目標的清晰溝通。在明確變革的方向后，必須確認這個方向是被認同的。任何變革都會產生抵觸，比如在惠普并購之前，公司就遭到最大個人股東的堅決反對。而且變革也必然會帶來某些部門的加強，以及某些部門的削弱。這牽涉到組織內部的利益。在這樣的情況下，任何對現實的改變都會帶來阻力。因此，建立清晰的目標，并且充分的溝通就顯得非常必要。溝通包括對以前人員調整的配套措施，以及內部的培訓和新崗位的提供。

2對職責以及流程的設計要清晰。組織改革是一個系統化的工程。很多企業常常會不斷更換管理機制，這樣往往不能成功。原因在于，組織變革需要配套的改革措施。比如，員工績效考核機制的變化，建立體系變革的標準等等。

3 注意非正式組織的變革。非正式組織的變革最主要的內容是企業文化的融合。在惠普和康柏并購之前，人們就以擔憂的口吻來談論惠普的藍色文化與康柏的紅色企業精神之間是否能夠融合。另一方面的非組織變革是指對員工能力的變革要求。一般來說，研發部門的人員，都非常主導和強勢，他們以研究為中心。當企業轉變為以客戶為中心的戰略要求時，這些部門的工作人員往往與銷售部門或者售后服務部門的交流上，出現問題。他們的工作模式和思維模式都要發生變化，科爾尼建議組織的不同部門應該如何進行配合。

《商學院》：
對于企業而言，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是對戰略的執行，當大型企業在執行戰略變革的時候，

丁海英：
在戰略變革中，不同的企業所涉及的組織也不盡相同。如果一個公司的戰略是依靠自身慢速的成長，那么組織對靈活性的要求通常不是很高，如果一個戰略是以并購為增值的手段，那么公司在戰略設計上需要有一種吸納新公司的靈活性。

一般來說，在變革之前，會有一個對組織的衡量的過程。通過兩個維度的考察，來排出組織變革的優先級。

第一個維度是先易后難。首先從容易變革的部門入手，這樣可以最大程度減輕改革的阻力，以免產生組織內部的陰影。第二個維度是先內后外。首先是內部的交流和溝通，然后是向外部延伸。這個內是指與外部關系不太緊密的部門，比如人力資源部，財務部；外是指與外界密切相關的銷售部門等等。這些部門與客戶直接連接，影響力比較大。這樣做的原因在于內部改革的阻力比較小。

同時，需要外部環境清晰地了解公司的改革，改革并不僅僅是調整的過程，更需要客戶的溝通和配合。比如，在惠普變革之前，他們的一個項目客戶分別由四個員工負責。而在改革之后，組織簡化了，只需要一個人來負責這個客戶。一方面，組織簡化大大降低了服務成本，但是另一方面，客戶就會產生懷疑，是否服務的質量下降了？因此，最好的辦法就是與客戶交流，告訴他變革需要時間，同時也應周詳的考慮到客戶可能會遇到的麻煩。

《商學院》：
在產品服務形象上，惠普原來走的是高端、大客戶，現在又投入很多精力建立和中小企業以及數碼消費者的市場關聯。在這樣的案例中，當企業的戰略從高端蔓延的時候，你們的建議是什么？

丁海英：
首先，惠普在中國的發展很講究步驟，作為一個外資企業，它往往先做高端，然后比較容易做低端。但這并非意味著放棄高端，而是服務和產品線的延伸過程。就像一個金字塔，外資企業從高端向中間靠攏，中國本土企業往往會先從低端做起。中間的市場容量最大，這是一個必然的趨勢。

市場定位的變化需要很多方面的配合，需要有相應的策略變化。比如說，需要使用不同的品牌，或者有不同的系列，或者有不同的服務手段。關鍵在于，要保住高端客戶。