韓曉光：國企組織變革的關鍵點

在計劃經濟時代，國有企業在市場競爭中比小公司具有更多的優勢，如政府的支持、各種資源的獲取，但隨著市場競爭環境的成熟，國有企業原有的競爭優勢很難成為企業持續前進的動力。市場要求國有企業為自己尋找適宜生存的空間和理由，要求國有企業改變其管理模式，以變求存，快速成長為一個具有現代企業管理制度的新企業。這一切，都依賴于國有企業能夠順利實現組織變革。

企業組織變革是企業為適應競爭和發展而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。企業戰略、商業經濟、客戶需求、競爭環境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。企業組織不斷優化的過程正是企業不斷適應外部經濟環境與追求內部更低管理成本，從而建立高效率的企業組織的過程。

根據我國國有企業戰略發展和生存環境的要求，企業可以對不同方面進行優化和變革。常見的四種變革的類型是：產品與服務、戰略與組織、文化、技術。如圖1所示。每個企業都有其獨特的產品與服務、戰略與組織、文化、技術，它們能夠幫助企業在特定市場中獲得最大的影響力。

四種變革類型并不是相互孤立的，它們包含企業相關的各個方面，包括戰略、業務、流程以及員工。如圖l所示，企業組織變革猶如單擺模型，正確的企業變革模型可以將企業面臨的各種變化因素準確反饋到企業的組織變革中來。本文重點論述我國國企組織變革的關鍵點。

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一、固有企業組織變革中的關鍵問題

近年來，國企在組織改革的道路上不斷探索：從流程再造到模式再造。一些大型國有企業步子邁得更大，在業務模式、流程管理等方面都在努力與國際接軌。例如，一些大型冶金和電信運營企業，通過引人國際化的管理理念，進行組織變革，使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面的競爭優勢。但同時我們發現，國有企業在組織變革規劃和實施過程中面臨著很多挑戰，尤其體現在這樣三個方面：

第一，許多國有企業具有戰略眼光和改革魄力，提出了組織變革或流程再造的宏偉藍圖，但是大多數變革的努力都以失敗告終。

第二，一些比較務實的企業家著手改革企業的運行機制，但實踐證明，也只有非常少數企業在局部的范圍內取得了短期的進步。

第三，許多企業還嘗試從信息化方面實現突圍，引進發達國家普遍使用的管理信息系統，固化管理流程，希冀借此提升企業管理水平和決策效率，但其結果也是喜憂摻半，甚至形成了“IT黑洞”。

對于以上種種現象，我們把它歸結為以下幾個方面，并認為它們是我國企業組織變革中所遇到的典型和關鍵問題。

1.缺乏明確的、切合實際的戰略目標

對市場環境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析：盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化；缺乏明確的、切合實際的戰略目標；缺乏持續的企業長遠發展規劃，企業高層人事變化更替頻繁；企業的發展戰略流于紙面形式，沒有切實有效的行動計劃和目標分解；面對改革浪潮中的國有企業，基本達成了對變革的共識，但他們沒有意識到暴風雨即將來臨，缺乏明確和可行的戰略目標。

2.組織設計面向職能和作業層，沒有打破“科層制”管理模式的套路，同時缺少有效的變革策略

沒有制定應對的變革策略；經營決策盲目性大，普遍缺乏科學的“專家”論證體系；公司治理缺少監督和管理控制功能；企業高層領導難以了解下屬經營單位的真實業績；組織機構的建設不能快速響應業務發展的需要(部門功能、集權或分權等)；組織內的部門功能界定不明確，導致職、責、權不對稱；部門設置朦腫，人員福利龐大，而真正能干的人又不多，管理費用高居不下：“人治”多于“法治”，管理靠本能和個人直覺，制度建設滯后。

大部分國有企業沒有制定應對的變革策略，許多富有遠見和魄力的企業家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力。同時沒有有效落實變革策略，沒有根據策略進行管理模式和業務流程的變革。

3.缺乏有效的變革管理手段和完善的人力資源管理

企業組織變革難以推行下去；企業難以吸引和留住高水平人才，員工缺乏工作熱情，人心渙散；收入分配的依據不合理，不是與承擔的責任、崗位要求以及工作業績掛鉤；缺乏對人才的長期培養機制，員工難以看到事業發展前景；缺乏具有凝聚力的企業文化，崇尚形式主義；在企業變革的過程中，缺乏有效的人力資源管理，直接表現為：沒有體現出對變革的領導，不能有效解決變革阻力。正如某國企員工所言：“我不反對變革，我擔心的是未來的不確定性”。

二、固有企業組織變革創新模型和組織設計總體思路

1.企業組織變革創新和國有企業組織變革模型

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。我國國有企業通常采用垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，多層垂直決策模式形成鮮明的等級制度，同時職能化的部門設置可能導致不同部門之間的交流障礙。

目前，我國固有企業正面臨著知識經濟的嚴峻挑戰，國有企業傳統的組織結構已經不適應當前的競爭環境。縱觀國內外企業組織架構已經或即將發生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網絡化。這也是未來國有企業組織變革創新的方向所在。

這些新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力，如圖2所示。

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2.國有企業組織設計總體思路

造就一個有競爭力的企業組織，實現國有企業組織變革的創新模型，必須做到以下方面，同時遵循統一的指導原則，如圖3所示。

一是準確把握企業戰略，制定可視化行動目標。

對市場和競爭狀況作全面分析。通過全面了解和調查競爭對手，對自有企業內部優勢與劣勢進行全面去析。同時進行可信的市場預測，對業口同類型優秀企業的比較分析和成功因素分析。

——制定可供選擇的發展戰略及目標：具體化企業的業務戰略，確定主鍵成功要素，為企業實施發展戰略提供支持；

——確定組織設計的原則和目標。

二是擬定組織變革策略，制定組織設計方案。

——確定變革的目標和策略；

——溝通并達成管理層共識，以取得變革所需的資源以及高層管理者曲參與和支持；

——設計國企未來組織體系。

通過公司業務和組織結構之間的主系分析，重新定義組織功能和組織目標確定未來組織能力要求，分析現有組織能力，并尋找能力差距，進而規劃設計組織能力體系。確定企業核心能力和核心管理流程，建立流程崗位體系；建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制系統，并確定關鍵崗位與主要職責，制定完善的崗位職責描述。

三是降低變革阻力，加強人力資源管理。

——執行變革策略和計劃，監控并及時調整變革計劃；

——鼓勵員工的廣泛參與，與員工分享未來發展的機會，增強員工信心，明晰變革對個人利益的影響，營造安全感；

——組織專題培訓或者專題攻關小組，協助知識共享 ；

——建立上下雙向和橫向的溝通機制；

——利用快速見效的業績成果宣傳變革的成效；

——完善企業人力資源管理，建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制；

——建立和健全目標管理體系、業績評價制度和工資薪酬體系，設計長期激勵方案(如持股計劃、期權激勵等)；

——改善企業文化的方案和措施。

三、營建可預見的組織管理和變革體系

基于以上的組織創新模型和設計思路，針對國有企業的組織變革，我們將為國企建立可以預見的組織管理和變革體系。

第一步準確把握國企戰略：

——明確企業自身的核心競爭能力所在；

——建立明確的公司未來藍圖和企業戰略目標，并制定相應的發展戰略；

——引人新的業務管理模式或產品戰略(如引人電子商務戰略，徹底改變業務運作模式)。

——制定組織變革的戰略目標以及實施計劃。

第二步完善國企組織設計：

——確認組織核心能力；

——建立新的公司治理結構和組織目標，建立科學的經營決策機制；

——明確部門功能職責定義；

——建立內部溝通機制和管理控制體系；

——實現人員精干，效率提高，管理成本下降的目標。

第三步強化企業人力資源管理：

——重視并提升企業的人力資源管理；

——制定完善的崗位職責描述；

——建立和健全目標管理體系、業績評價制度和工資薪酬體系；

——建立一個激勵的工作環境，有利于人才的吸引和長期發展。例如設計長期激勵方案(持股計劃、期權激勵等)；

——改善企業文化的方案和措施；

——提升員工工作效率和工作熱情，企業人才流失率下降，企業的凝聚力加強。

本文以國有企業為主體，對國企組織變革中關鍵點做了分析和探討。對企業中技術、產品和服務、企業文化等方面的變革并沒有涉及，但我們認識到，國有企業的組織變革是一個系統工程，牽一發而動全身。因此，我們必須要從企業戰略出發，制定正確和可行的變革計劃和目標，并通過變革管理和人力資源管理來實現企業的既定目標。

牛秀去：調整企業內部組織結構應注意的問題

企業內部組織結構是指，對于工作任務如何分工、分組、協調合作等。因此，進行企業內部組結構的調整必須適應國內外市場的需求，結合企業的生產性質、生產規模、生產特點，講求垂直分工和水平分工的合理性、組織的統一性和靈活性、效率效益的高效性等。筆者認為，應遵循以下原則：

一是要圍繞企業的整體性，堅持科學合理、總體規劃的原則。

很多企業一進行改革，往往是大刀闊斧地撤銷機構、壓縮人員，然后是標新立異地設立部門，重新安置人員，而不是遵循企業的內在規律進行實質性的調整組合。這種改革，只會流于形式，達不到推動企業發展的目的。因此，企業在進行內部組織結構設計與調整時，應抽調管理層、生產科研等方面人員組成機構改革(或調整)領導小組，對企業進行全面、細致的調研和分析，結合本企業的實際，按照不同的專業層面，分不同系統做出總體規劃及分期、分批實施運行表，特別是對同一系統中的輔助生產、后勤服務的機構設置應統一規范。從而，使組織結構的設計與調整方案既具有整體性又能適應企業總體發展的要求。

二是要圍繞企業的科研、生產及經營的特點和優勢，堅持挖潛增效的原則。

任何企業都有其自身的特點，一個大企業集團下屬幾十個二級單位，雖說同屬一個法人，但各具不同的生產特點、技術特長、設備配套等優勢。因此，各三級單位在設計與調整企業內部組織結構時，也應抽調科研、生產、經營及管理等方面的人員組成機構改革(或調整)領導小組，按照本系統機構改革(或調整)方案的有關要求，結合本單位的實際，注重突出其特點和優勢，編制機構改革(或調整)方案。并通過適合本企業特點的組織結構調整，進一步挖掘部門之間、管理者與員工之間最大的內在潛力，充分發揮和利用好人與物的作用，共同促進效益的提高。

三是要圍繞企業綜合功能，堅持分工協作的原則。

雖然每個企業都以其自身的優勢存在于社會。其企業性質、特點各不相同。但其組織結構都是按專業分工，由緊密協調的部門、車間、管理、技術、生產、科研、銷售等人員構成。因此，在調整組織結構時，要按照職能、生產性質、生產工藝、技術水平、人員素質，依據科研、生產、經營等活動的可分割性和相對獨立性進行劃分各部門之間形成鏈條式結構，一環扣一環，環環相輔，縮短工作周期、提高工作效率。同時，在強調分工的同時，又要注意各部門之間的相互協作。同樣，對基層管理力量也要分析人員配置是否重疊、分工是否迭加、協作是否順暢，把握好這些關鍵點，進行內部組織結構調整就會使上下左右之間聯系更加緊密，程序更簡便，從而使企業的綜合能力得以充分發揮，推動企業的發展。

四是要圍繞減少管理層次、優化內部組織機構，堅持有效管理幅度的原則。

管理幅度其實質就是一條命令鏈，也就是一種不間斷的權力路線，即從企業最高層到企業最基層，其間機構設置多少的問題。從現代企業管理制度的要求看，一個企業的管理幅度不宜太小、管理層次不宜太多，層次多了必然導致人員的浪費、管理費用的增加，同時加大了決策者與基層的距離，減緩信息的傳遞速度。與此相反，過大的管理幅度，如果超過了管理者的綜合協調能力，就會出現管理失控、因鞭長莫及而管理不到位的局面。

五是要圍繞企業內涵發展，堅持精干高效的原則。

這是競爭的需要，是現代企業制度的需要。在調整組織機構時一定要注重機構設置和人員配置的精干，并使二者達到有機的結合，從而促進企業效率和效益的提高。精干高效反映了企業的技術裝備水平、人員素質和企業組織管理的程度，是企業持續發展的必然要求。.

使用員工7法則

讓B級人做A級事

這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。讓B級人做A級事這種做法既不同于人高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。

業績最佳時立即調整

人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，適時地調整也是造就復合型人才的有效方法之一。

評選優秀的比例必須達到70%以上

對大多數企業而言，優秀的比例一般都有在30%以內。然而，有少數單位卻反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70%以上。他們的理論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數，鞭打少數。

員工想干革命什么就讓他們干什么

員工想干什么就干革命什么，那還不亂了套嗎？這里說的完全不是這個意思。是說人力資源開發要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

走動管理

這是西方當前比較滸的一種管理新方法。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬的責任感和自豪感。

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態，這有助于增強員工的內在活力。經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。

領導者的特殊素質

領導者具備一些特殊的素質對開發下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等。這里年說的“懶惰”指的是領導者遇事不要事必躬親，給下屬一定的自主權。這是所說的“簡單”指的是領導者在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。