20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國。在這二十多年里，不僅中國企業對人力資源管理有了一個深刻的認識和了解，而且人力資源管理在中國也得到了極大的運用和發揮。在中國企業自身發生著巨大變化的同時，也迎來了中國企業人力資源管理的變革。筆者認為，中國企業人力資源管理變革的方向包括以下八個方面：

一、由隨意性大的經驗管理走向科學管理——科學化趨向

1911年泰勒的《科學管理原理》問世，標志著企業管理由漫長的經驗管理階段，邁進了劃時代的科學管理新階段�？茖W管理使企業管理走上了規范化、制度化和科學化的軌道，極大地推動了生產效率的提高。同時，在實踐中暴露出其本質的弱點——對職工的忽視。與生產高效化伴生的是人的工具化，以及工人對工作的厭煩、勞資矛盾的激化。于是，文化管理應運而生。經驗管理、科學管理、文化管理是企業管理現代化的三部曲。

盡管實現文化管理是當今企業的向往所在，然而對當前我國的大多數企業而言，當務之急不是登上文化管理的臺階，而是進人科學管理的殿堂。要實現中國企業人力資源管理科學化，關鍵是要勞實以下四項基礎工作：

1、組織結構的精簡和優化

一個優秀的組織結構能夠做到機構精簡，職能分工合理而明確，既高效又統一，既發揮了個人積極性、創造性，又保持了高度的和諧和統一，甚至可以發揮出“以一當十”的作用。然而，中國的企業由于當初受到計劃經濟的影響，職能交叉或機構朦腫，造成職能不清，扯皮不止，效率低下，運作僵化，組織老化。法人治理結構遲遲建立不起來，董事會、監事會、股東會、經理層都難以正常運作。職代會往往形同虛設，監察紀檢部門功能乏力，企業約束機制薄弱。至今，仍有一部分企業處于這種不良狀況。因此，只有實現了組織機構的精簡和優化，才能促進企業人力資源管理的科學化；也只有實現了人力資源管理的科學化，才能健全規章制度，從根本上解決組織機構的精簡和優化問題。

2、工作分析——職位說明書系列

科學管理必須建立在詳盡的分析基礎之上，而工作分析則是實現科學管理中的一個基本環節，職位說明書是工作分析的主要成果。通過職位說明書，能夠讓我們清楚一項工作的職責、內容、工作方式、環境以及要求等5方面的內容以及這5個方面的內在關系。在此基礎上，一個企業才能夠做到科學地招聘人員，合理地分配人員，公正地考核人員，做到人盡其才，才盡其用。中國大部分企業恰恰忽視了工作分析的重要性，導致冗員眾多、分工不明、考核不力、人員結構不合理的問題。為了徹底解決這些問題，需要企業重視工作分析的工作，編寫完善的職位說明書。

3、職位評價——職位薪點系列

作為企業實現科學管理的又一項基礎性工作，職位評價和工作分析同樣重要。因為職位評價是在所有職位進行科學分析之后，來評定企業內各個職位之間相對價值的大小。它利用科學的評價手段得到各個崗位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據。在我國，傳統企業職工的收人分配存在著平均主義問題，一方面崗位工資在職工收入中的比重不大，差距也不明顯；另一方面技能工資部分的差異主要由工齡的長短來決定。因此，傳統上的崗位技能工資不能完全體現出“按勞分配，多勞多得”的思想，企業中員工干什么以及干得怎樣沒有得到充分體現；相反，由于收入的平均化導致職工缺乏充分的激勵因素，使員工的勞動積極性和勞動效率受到損害。另外，過去中國企業在薪酬制度上存在很大的經驗性和主觀性，導致人才大量流失。所以，企業中工資的決定基礎需要做出改變。實行以薪點為基礎的崗位技能工資制，體現的正是科學管理在人們分配觀念上引發的變革。它將使企業的薪酬管理走上規范化的道路。

4、能力評價——規范的方法和手段

正如上述所說，中國企業在薪酬上存在著濃厚的平均主義，不但沒有做到按勞分配，更不用說按能力來分配工作，極大地不利于建立科學的薪酬制度和科學的激勵制度。能力評價則是在科學分析的基礎上，來評定每個人各方面能力的大小，從而實現人崗相匹配。在中國企業中，能者無其相應的崗、崗無其相應的人和人才浪費的現象是嚴重存在的，這使員工缺乏勞動熱情和工作積極性，更使組織缺乏活力和效率。因此，采用規范的方法和手段，對人員進行能力測評，是實現科學管理的必然之路。

二、由人治走向法治——制度化趨向

中國原有的企業有著濃厚的人治色彩：一個人說了算，而且決策只憑個人的直覺和經驗。由于缺乏深人的調查研究和預測，缺乏健全的決策支持系統，又不遵循科學的決策程序，這種決策方式既無科學性，又無民主性，因此決策質量差，決策失誤率高。

科學管理，指的是建立在嚴密的科學分析基礎上的一整套企業管理規范。“牽一發而動全身”，是企業運作的內在規律，科學管理方法也即人們主動對企業的內在規律進行研究，制定出最能夠反映企業運作內在規律的制度、方法和程序。因此，科學管理首先就要求中國企業建立科學的人力資源管理制度，包括計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晉升制度。其次，樹立制度的權威性。制度不是拿來看的，而是要嚴格按照制度來執行，這樣的制度才真正算得上是制度；否則，制度就會變成一堆廢紙。中國企業往往就容易犯這樣的錯誤，企業的制度成千上百條，然而做起來不是無視制度的存在，就是有太多的“特殊情況”。長此以往，制度自然就不再是制度，更不用說制度的權威了�？梢姡�中國企業要實
現“法治”，其中一個重要任務就是要樹立制度的權威，這是實現人力資源管理制度化的保證。

三、由以物為中心走向以人為中心——人性化趨向

在過去，中國企業只注重財務報表、財務指標等硬的方面，忽視了員工的重要性。這種以物為中心的傳統人事管理導致人成為物的附屬品，更是效率的犧牲品。隨著“經濟人”逐漸向“社會人”、“觀念人”轉變，企業的員工不再是只會工作的機器或工具，這就要求人力資源管理轉變到以人為中心，而這正是現代人力資源管理的重要特征。

以人為中心要走出兩個誤區：其一，以人為中心不是以官為中心。中國傳統的官本位思想在中國企業中可以說是根深蒂固，事事以官為中心導致官僚主義嚴重。其二，以人為中心也不是以精英為中心�，F代企業的發展的確需要一定的精英人才，尤其是對高科技企業而言。然而，企業的精英人才畢竟是少數，一個企業賴以生存發展的還是靠占絕大多數的員工(包括精英)�？梢姡�以人為中心的真正內涵是以員工為中心。也就是說，只有企業以員工為上帝，員工才會以顧客為上帝；只有企業為員工創造價值，員工才能為顧客創造價值。

人是人力資源管理的出發點和落腳點。以人為中心，要從尊重員工的權利人手，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞動權、休息權、自主擇業權、民主參與權、投訴權、受到培訓的權利等。在此基礎上再增加人力資源開發的投人，促進員工在崗位上成才，與企業一道成長，就會增加員工們的主人翁思想，這是實現以人為中心的首要工作。

四、人力資源管理部門由事務性部門走向戰略性部門——戰略化趨勢

隨著市場競爭的白熱化，通信手段的現代化，世界變小了，企業決策加快了，決策的復雜程度更是大大提高。這使得戰略管理的地位空前重要，不得不要求人力資源管理部門轉換角色——從事務性部門走向戰略性部門。為了取得市場競爭的成功，企業人力資源部門不再是只辦事務、缺乏理念支持、又不創造價值的傳統的事務性部門，而是要成為一個企業決策的最重要的戰略支持部門。

現代人力資源戰略是企業發展戰略的重要組成部分。這不僅為企業決策提供重要的人力資源，成為企業成長的堅強后盾；而且作為一個有效增值的環節，它為企業各個直線部門創造價值，支持和促進各部門的發展。可見，轉變成戰略性部門無論對提升人力資源部門的戰略地位還是對整個企業的戰略決策而言都是十分必要的。

五、人力資源管理人員由辦事人員走向職能專家——專業化趨向

作為人力資源管理的對象，人是最復雜的，他們不僅有物質欲求，更有精神需要；他們不僅需要與人交往，還要求得到別人的尊重與友好對待；他們不僅需要勝任工作，取得成就，而且需要不斷得到培訓，不斷自我完善與自我超越；他們不僅與企業有一定的聯系和感情，而且往往被外界誘惑所左右。因此，人力資源管理的難度越來越大，相應地，隨著其科學化程度的提高，其專業化程度越來越強。這要求人力資源管理的工作人員具備更多的人力資源管理專業知識。

傳統人事部門的辦事人員往往不具備相應的專業知識，已經不再適應現實的變化。因此，這些辦事人員要向職能專家轉變，成為人力資源戰略策劃專家、人才測評專家、績效評估專家、薪酬管理專家、人力資源開發(培訓)專家、勞動關系專家以及企業文化專家。筆者認為，專業化程度決定了企業人力資源管理實現科學管理的程度。專業化的人力資源職能專家不僅能促進科學管理，更重要的是可以為員工提供內部的咨詢和服務，而這項功能往往比以往的簡單管理控制更重要。

六、人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理——社會化、國際化趨向

進入21世紀后，經濟全球化、國際化的腳步加快。經濟超越了國界，跨國公司如雨后春筍般拔地而起，企業的經營范圍也跟著擴大到了全球，其員工也跨地區、跨民族、跨文化，經濟全球化、國際化的趨勢要求人才的全球化和國際化，進而要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。惟有適應這一變化，中國企業才能經得起挑戰的沖擊。

為了提高人力資源管理的效率和效益，企業逐漸趨向于將一部分低附加值的工作外包給中介機構，例如委托中介機構為其招聘員工、測評人才、結算和發放工資、進行業務技能培訓等等；而具有戰略意義的工作，如價值觀的培訓、創新的發動、團隊組織的建設等等，則由企業自己進行優化管理。中介公司不僅為企業提供了專業化的可能，而且也有利于企業不斷增強自身的核心競爭力。不能不說，外包是人力資源走向開放式管理的又一項重要產物，也是人力資源管理社會化的必然趨勢。

七、人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道——激勵非物質化趨向

眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎之上，需要不同，激勵的方式或手段自然就不同。隨著溫飽問題得到解決，企業員工的精神需要逐漸抬頭：社會經濟的發展、教育的普及，員工隊伍的文化層次迅速提高，知識經濟的到來使得知識型員工的比例逐步增加，人們除了希
望滿足物質需要外，更追求在社會公眾中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現自我價值。可見，員工的需要層次逐步提高并趨向多元化的同時，其精神需求也逐步成為主導需求。

對于已經解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，滿足其生理需要和安全需要的單一物質激勵杠桿已越來越乏力。根據按需激勵的原則，設法滿足員工的社交、自尊和自我實現需要等高層次的精神需要，才能有效地激勵員工、提高其工作的積極性和主動性。薪酬激勵這一獨術橋對此已無能為力，惟有靠企業文化的激勵作用。因此，人力資源的激勵應由薪酬獨木橋走向薪酬和文化并行，企業文化日益成為激勵的關鍵因素。

八、人力資源管理由重管理輕開發走向開發導向——目標長期化趨向

隨著企業競爭環境的不斷變化，員工受教育程度在不斷提高，眾多自動化、信息化設備的使用，使得員工的組成成分發生了巨大的變化——藍領工人比例下降，白領員工比例上升。因此，相應的人事工作的管理思想，也要來一場革命——員工不僅是“成本”，更是“資源”，在人力上投資比在物質上投資收益更高，意義更大。在知識經濟下的企業，更像是一所學校，它的首要任務是培養人才，一流的企業具有一流的“造血”功能，能夠將各類員工培養成各類人才。傳統的人事管理重在管理而不是開發，為了迎接知識經濟帶來的激烈市場競爭，現代人力資源管理應該實現由重管理輕開發走向開發導向，不再是僅僅關注企業的短期效益，而更多的是以長期目標為導向，把人力資源開發和發揮人的潛能當作現代人力資源管理的工作重點。