如何成功實施戰略轉型？

　　過去一年，我們看到，眾多耳熟能詳的民企巨頭活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網、油氣加工、金融等曾是政府嚴格管制的命脈產業，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市；我們也看到，中遠、中糧、中石油、首創這樣的重量級中央國企也正利用資源優勢，攻城掠地；我們還看到，在許多兵家必爭的關鍵產業，也都能見到外資的身影。

　　可見，無論是國企、外企還是民企，都在抓緊時機，進行著戰略的調整和轉型。

　　顯然，中國現在面臨著全球最大的企業轉型時機。原因有三：第一，改革開放20年，中國經濟迅猛發展，基礎制造業崛起，人力資本和技術水平都有很大提高，一些企業已經遇到了原有產業發展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障，國有經濟開始部分退出，民營機遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當于一個澳大利亞。

　　大量事實也說明：企業必須不斷選擇新的有生命力的產業，以保證業務發展的連續性。只有這樣，才可使企業在現有業務衰退的情況下，仍然保持增長的動力。所以，企業進行戰略轉型，涉足第二、第三甚至更多的產業是企業發展的必然規律。正如和君創業研究咨詢公司董事長王明夫所說：“中國凡是志存高遠的企業家，至高無上的選擇都是產業選擇戰略”。

　　但企業戰略轉型決非一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。特別是轉型涉足與自己主業完全不同的產業。而企業戰略轉型一旦失敗，其后果將是災難性的。

　　因此，在企業轉型的過程中，到底該做怎樣的戰略考慮？戰略轉型的方向和目標是什么？到底應該選擇什么樣的產業？時機如何把握？當你已經選定了自己的產業方向以后，應當如何操作？是一定要成為這個行業的領袖嗎？如果不能成為領袖怎么辦？……這一系列的問題都是轉型中的中國企業必須認真考慮的。企業轉型的成功與否，在很大程度上取決于企業上述能力的具備程度。

　　解讀戰略轉型

　　對企業而言，沒有戰略，一切都無從談起。

　　什么是企業戰略？“經典”的企業戰略分三個層次：事業戰略，就是究竟選擇什么作為公司的主業，這是企業首要的、第一層次的戰略；競爭戰略，既然我選定了主業，那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰略，為了打敗競爭對手達到我的目標，我公司的財務、人力資源、業務流程及公司治理應該怎么管。

　　那么，企業至高無上的戰略就應該是選擇主業，影響企業成功與否最重要的因素就是對產業的選擇。

　　產業梯隊的3層次

　　大量事實也說明，企業必須同時建立三個層面的產業：在第一層面發展和保有核心業務，在第二層面建立新業務，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務。這三個層面的產業就好比新的水流持續替代舊的水流來保持河流永不干涸，才可能使企業在現有業務衰退的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產業進入成熟期或出現衰退勢頭便不失時機地以新替舊，這是企業對付產業衰退的基本方法。

　　吉列公司是全球公認的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業務剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占60%的市場份額。1955年跨入了文具業，1967年闖進小家電業，1984年進入醫療保健業，1996年經營電池業。繁育出一個不斷演進的產業群，使吉列公司成為世界少有的基業長青公司。

　　企業就如生命體一樣，經受不住一項業務衰落和另一項業務興起之間有一個時間間隔。它們在核心產業衰退之前必須毫不遲延地創造新業務。而中國眾多企業，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續發展了一二十年之后，原有主業已經做到相當規模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業務不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業務，已成為它們的當務之急。

　　企業轉型的3階段

　　概括來說，中國企業這些年的轉型重組可分為以下三個時期：

　　一是從上世紀80年代中后期開始的起步期，這個時期企業轉型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業利用其特有的政策和資源等優勢，從原來的軍工企業轉型到家電產業而發展起來。

　　第二個時期是從90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經濟呈現出新一輪的經濟過熱，資本市場活躍，相應帶來了許多機會，一些企業開始了金融投資性質的整合和轉型，比如：上市公司的轉型。但那時的轉型都具有概念性，比如：進軍藥業、網絡和高科技行業，都是一哄而起，所以這一時期轉型并不成功，大量資本是浪費的。

　　第三個時期是90年代末特別是進入21世紀后，中國企業到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產業，選擇真正有潛力的企業。而此時又恰逢國退民進的大好時機，導致金融資本、原有的產業資本、跨國公司資本、私人資本都在關注這次產業重組的機會。誰能在這一次機會中準確分析形勢，找到企業真正的產業立腳點，誰就可能打造真正的百年老店。

　　企業轉型的3大模式

　　根據和君創業研究咨詢公司的研究，現在中國企業正處于轉型的第三階段，在這個階段，中國企業的轉型不外乎以下三種模式。

　　第一種模式：產業-產業

　　這種轉型模式的特點是：當企業在一個產業做到一定規模之后，由于原有產業的局限，沒有太多的發展機會，于是在保留原有產業地位和規模的基礎上，開辟另外的產業；或者完全放棄原來的產業，轉向新的產業。

　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業轉型的典范，他們的共同特點是第一主業都非常成功，但已不能滿足企業發展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業。

　　科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業領先者。進行并購時，首先要了解企業自身或并購對象是否具有在這一行業中成功的關鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲��；如果選擇初創或規�；�階段的行業，因為行業整合剛剛開始，今天的領先者不等于明天一定領先，重要是發現有發展潛力的并購對象；最后，對于行業的定義不能太窄，不能滿足于在一個狹小的細分行業中做領袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。

　　著名經濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮盡可能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網絡、品牌、技術和關系等很多資源都可以利用。

　　其次，還可以采用局部轉型的方法，比如：選擇了某一個產業，可以先銷售不生產或先生產不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉型能力的時候，局部轉型不失為企業戰略轉型一種較為可行的方法。

　　第二種模式：資本-產業

　　這種模式指的并不是從工廠和產業起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產業發展。德隆就是這樣的一家企業，它是私人金融資本進入產業整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關注產業，然后大規模進入一些行業從事調整和整合。

　　北京首創集團也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進入產業的典范。

　　對于這一模式的企業轉型，鐘朋榮認為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業的重復建設現象很嚴重，所以我建議用存量的并購方式，而沒有必要再上增量。”現在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后，轉向產業的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產業意識，多一點企業意識，立足長遠，而不是投機。

　　第三種模式：產業-資本-產業

　　這種模式是指做產業的企業發展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產業。復星、新希望以及四通，都屬于這一類型。

　　丁海英認為：如何選擇進入的行業在于企業的投資理念。如果選擇處于初創階段的行業，將是高風險高回報；如果選較成熟的行業，風險較低，回報也較低。另外，在考慮進入的同時應考慮如何退出，退出的時機選擇也非常重要。

　　鐘朋榮做了一個形象的比喻：企業家是一匹馬，他需要自己跑，自己來經營企業；而資本家是騎馬的人，他需要找到馬，而且必須找對馬，如果找的馬駕馭不了，就會很危險，還可能摔死。

　　復星集團郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對一個產業感興趣，我走兩條路：一條是我培養出自己的團隊，然后由這個團隊來整合該產業；另外一條路是，我會看這個產業里誰做得最好，我就投資他們，讓他們去整合，比如我們對鋼鐵業的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵，只是因為我碰到了一群鋼鐵行業最優秀的人才，以至于我按捺不住要投資。”所以對于這類從產業發展成為投資公司的企業來說，最主要、最關鍵的任務就是“找馬”，而不是一切都由自己來打理。

　　轉型成功的3條原則

　　丁海英認為：無論是以上哪種形式的轉型，首先，必須確定公司未來的愿景，即將來成為怎樣的公司。

　　其次，發展戰略的改變，需要一個新的清晰的戰略方向。因為企業轉型一般都會涉及進入新的業務，在新業務領域的成功也就決定了企業轉型是否成功，所以新業務的選擇是至關重要的。清晰的發展戰略在現今的中國尤為重要。因為企業周圍充滿了機會，如果沒有戰略作為指導，難免造成資源分散，從長遠而言，不利于核心競爭力的增強。

　　再次，“硬件”企業往往不會忽視，但真正需要強調的是人力資源和企業文化。比如：一個實業公司轉變為投資公司，從人力資源的角度，企業需要更多的投資經理，因而首先需要培訓或招聘這樣的人才；其次是以前的業務骨干可能不再是企業的核心。如果企業在轉型過程中沒有主動地推出新的適應投資公司的文化，人員結構的改變也必將帶來對原企業文化的沖擊。所有成功的企業轉型或戰略調整，都少不了企業文化的推動作用。