組織發展與變革一直是領導者應承擔的責任。置身于數字化技術環境下，經典的領導技能面臨巨大挑戰。

數字技術帶來的迭代甚至是顛覆，導致更大范圍的變革與轉型，深度互聯帶來的影響，共生命運共同體意味著對企業愿景、發展方向帶來持久與深遠的影響。

基于強個體價值創造所帶來的組織結構改變，組織成員間有著完全不同的特征，數字技術不斷打破組織邊界，流動性與動態性成為組織常態，并由此改變個體與組織、組織與組織的關系。

今天，復雜性、多維性、不可預測性等交織在一起，人們越發需要領導者給予明確指引。

但是，在這樣的情形下，領導者本就會受到自身局限性的束縛，又要求他在“未知中求解”，這對每一位領導者無疑是巨大的挑戰。

因此，我想和大家一起來探討一下數字領導力的新內涵：

愿景與戰略

在傳統組織中，領導者為取得成效，將核心著力點聚焦在打造企業核心優勢和領先業務模式上，而在數字化時代，核心著力點變了。

數字領導力的核心著力點是構建生態網絡和新價值空間，為企業自身的愿景和戰略提供新價值空間，甚至可以說是協同和吸引一切可能的合作者，去創造屬于自己的未來，以實現企業的愿景和戰略。

史蒂夫·喬布斯就是這樣一個具有數字領導力的領袖，他致力于通過數字技術創新價值，構建廣泛的生態價值網絡；他為蘋果公司設定了清晰的愿景與戰略，重構了產業新愿景和發展方向，把顧客帶入智能新世界。

領導者不僅能看到挑戰、沖擊、迭代和顛覆，要更能主動看到未來的機會。

信任與協同

隨著數字技術的廣泛應用，企業的創造力越來越強大，連接范圍越來越廣泛，這意味著企業和組織成員都有了與以往完全不同的影響力和能力，也意味著領導者將會面對更大的挑戰。

因為，他必須確保這些強大力量推動企業朝著清晰的愿景和正確的方向發展。

所以，領導者要有能力建立更廣泛的信任，讓組織內外成員在達成共識的基礎上展開更大范圍的協同合作。

拿破侖在總結滑鐵盧戰役慘敗的教訓時曾經感嘆：“我已經很久沒和士兵一起喝湯了。”

領導者要真正意識到組織成員的價值，與組織成員建立信任并一起工作，通過信任和協同讓組織成員成為其堅定的追隨者，毫不猶豫地投身到價值創造活動當中。

授權與賦能

數字化組織與數字個體所具有的能力，遠遠超出傳統組織和個體，也遠遠超出他們自己的想象。

因此，通過授權和賦能激活組織與個體，釋放能量，是數字領導力的第三個內涵。

通過授權與賦能，領導者建立起柔性、敏捷合作的工作方式，更好地幫助組織成員開展工作，這既有利于組織創新，也有利于激發個體積極性。

通過授權與賦能，領導者還可以為個體提供更多的自主性、流動性以及更靈活的組織空間，充分滿足組織成員的興趣以及對挑戰性的追求。

小米就是這樣一家公司，真正驅動其成長的力量是小米從谷歌、微軟等優秀企業吸引來的個體。他們之所以愿意加盟，最主要的原因就是能獲得自我價值釋放的新機會。

自我與無我

這是對領導者個人提出的新要求。

最成功的數字化領導者，首先要做到“自我管理”，即保持開放和好奇的態度，高度自律并廣泛學習。

其次要做到“無我管理”，即與組織成員建立伙伴關系，在為其提供支持時要以組織成員為中心，而不要以領導者自我為中心。

薩提亞·納德拉出任微軟首席執行官時，對自己和微軟的組織成員提出了全新的變革路徑——帶領微軟進入“云時代”，為此他認為微軟需要進行徹底“刷新”。

他告訴同事們，任何組織和個人在達到某個臨界點時都需要自我刷新。為了迎接數字技術的挑戰，他提出了“刷新”的三個關鍵步驟：

• 擁抱同理心

• 培養“無所不學”的求知欲

• 建立成長型思維

這也恰恰是今天對領導者的要求。