縱覽企業的發展史，一個企業最大的危機不是來自于外部環境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內部。內部來講，首先是來自于干部。毛主席曾經說過，正確路線確定以后，干部就是決定因素。

一個企業最大的威脅，首先是干部責任的缺失。接著，企業在戰略轉型時期最大的問題是來自于干部能力的短缺。最后，企業最大的挑戰是干部不學習、職業能力滯后、領導力不足。

企業一旦進入新的事業領域，面臨最大的問題是干部的經營能力短缺、領導力短缺。所以，干部管理才是一個企業人力資源管理的核心。人力資源是企業的戰略資源，但一個企業真正的戰略性資源，是干部。

一、使命感：企業文化的重要性

企業的內在的激情、內在的活力，來自于人對組織文化的認同。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價值取向。人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體，盡職盡責，就能持續奮斗。

需要提升使命感的表現：

1、無理想追求，價值迷茫

很多企業取得一定成就的時候，反倒不知道自己的追求是什么。大多數人在一無所有時，不會多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定財富反而會去思考人生哲學，思考我是誰、從哪里來、到哪里去。“人一思考上帝就發笑”，人就開始痛苦、開始郁悶。如果思考不清楚，就會人生價值迷茫，找不到事業的方向，激情衰竭，出現宿命論，或者干脆奢靡腐化。

創新、敢于承擔責任，這是企業血液里流的東西。

2、缺乏創新，安于現狀

特別是企業戰略轉型時期，企業要進入新的產業領域，一切從頭開始，很多干部都不愿意去干，守成而不開拓新事業、不愿意接受新挑戰，總覺得企業已經不錯了，為什么還要更多挑戰性目標，定目標的時候都希望越低越好，都不愿意嘗試挑戰更高目標。組織中如果中高層對新事業、新業務缺乏投入的激情時，這個組織是沒有使命感的組織。有使命感的人一定會不斷開拓新事業、不斷接受新挑戰，會在新事業、新發展、新目標之中，去尋求滿足感。

3、居功自傲，放縱不自律

有使命感的人一定是嚴格要求自己，不放縱自己，嚴守組織規則。柳傳志所講的，企業利益大于一切，會主動去補位、主動去協同。沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，居功自傲，無視組織規則，或拉山頭和組織叫板。

4、不學習，沒有自我批判精神

不學習，人的能量與外部之間就沒有交換，沒有能量交換就萎縮，池水就發臭，管理實踐才是我們最偉大的老師，管理實踐不斷在變，沒有永恒大師。當然，你若真想成為大師，除了不斷學習還要熬年頭，使自己活得更長，當你活到九十歲你的競爭對手基本就沒了，當你活到一百歲，競爭對手幾乎就沒了，當你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成大師。
所以有使命感的人，是善于學習、終身學習、空杯心態的人。
學習很重要一條就是和高手過招，比你能干的人去交流，只有與高手過招才能發現自己的不足和差距，才會有危機感。只與比自己差的人在一起，只有輸出沒有輸入，與高手過招才能成長。另外，學習不是知識的儲存器，學習最重要的利用知識、轉化知識。

5、個人利益大于組織利益，拉幫結伙

有使命感的人內心深處會有一種法則，只有組織在才有個人價值在，離開組織、離開平臺個人使命就沒有承載體，一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才真正能夠把個人目標和組織目標融入一體。

衡量一個干部有沒有使命感，在于個人利益和組織利益發生矛盾時是如何取舍，另外一個是不是拉山頭、拉幫結伙。

6、漠視外部環境變化

很多企業做大了，干部自我感覺太好，感覺不到來自市場的變化。張瑞敏所講的，做企業要“戰戰兢兢”，時刻關注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環境的自適應能力。什么叫時代企業？就是能夠與時俱進的企業。

企業對外部環境不能漠視，干部對外部環境不能漠視，當干部自我感覺太好的時候，也是企業出問題的時候。一方面不把員工、不把市場放在眼里，另外就是外部環境發生變化時不愿意去變革。

二、責任感：組織力量的來源

責任產生組織的理性（確保戰略落地、方向正確），責任勝于能力，責任使得一個企業具有理性的力量。對于組織來講，組織是一群心懷責任感、具有責任擔當的人組成，責任是企業的生命線；對于個人來講，責任是個人職業生涯的通行證。

一個企業的員工都有對客戶負責的責任心，企業所有的漏洞都有人去補，這個企業是無論如何都不會死的。另外來講，一個人只要有責任感，在任何地方都會有機會，職業生涯就不會死。從這個角度講，責任大于能力，責任成就卓越。

在一個企業的轉型變革時期，干部如果不愿意擔負責任，轉型就難以成功。

需要提高責任感的狀態

1、對組織價值觀（包括組織目標）不遵守、不承諾、不踐行；
2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔當；
3、不敢開拓創新、不敢承擔變革風險；
4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開矛盾和問題，尤其不敢直面自己行為帶來的問題；
5、不承擔人力資源管理責任，不關心人、不培養人；
6、遠離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；

三、能力建設：迎接挑戰與機遇

卓越的組織是由一批志同道合，具有職業意識和職業能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當的人組成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的干部團隊，在目前這樣一個變化的錯綜復雜的時代，我們的中高層干部具有什么樣的能力？

1、洞察力

中高層干部承擔著經營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業機遇、發展機會，尤其是在結構化轉型時期，干部對市場的洞察能力、對客戶需求的洞察能力、對行業發展趨勢的洞察能力，是一個領導干部尤為重要的能力，也是企業中高層干部需要具備的核心能力。

2、決斷能力

決斷能力是一個干部責任感的體現，是該拍板時能夠拍板。干部除了對客觀環境能夠深刻洞察外，在關鍵時刻要敢于拍板。

今天，外部環境變化太快，干部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就稍縱即逝。

3、文化影響力

在質變時代，在價值網和大數據的時代，企業恰恰是要靠價值觀來重塑企業的使命感，用共同的價值理念、共同的理想愿景來凝集組織的力量。

任正非在一篇文章里說，“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣，越是在困難的時候，高級干部就越要發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”

華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。

我認為，我們很多企業的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個企業思想權和文化權是企業最大的管理權。

在這樣一個階段，我們的企業就需要重塑愿景影響力，需要有精神領袖進行思想的傳遞。才不至于在這樣的迷茫時期迷失方向，才能在混沌時期找到企業發展的道路。

4、跨部門合作能力

在互聯網時代，特別要強調干部的跨部門合作能力�，F在中國企業現在面臨的一個很大的問題就是干部的團隊領導能力都沒問題了，帶著自己的團隊，管好一塊自留地，在自己的一塊業務領域里當個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起干點更大的事時，就誰也不服誰，就捏合不了，這就是跨部門合作能力不夠。

企業是內在協同體系，協同產生價值。互聯網時代，組織作為網狀系統，很多工作都是項目式，總部是平臺系統，為一線打仗提供支持服務，各個業務部門自動自發協同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協同意識。

四、結語
組織最大的財富是干部隊伍，干部隊伍才是企業持續發展的保障。組織正確路線確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸使命、責任和能力建設。