​一個好的公司應該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產品、提供服務的公司，

一個好的公司應該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。

在培養人才上，華為是中國人學習管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

華為人才管理的根基建立在3大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。

1. 分權機制

在華為的分權機制中，分權立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業領域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。

大部分的企業在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。

很多小企業，每個職位都要求復合型人才，這樣的人才難找。

第二個前提，分工能限制人的缺點。

人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。

很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。

2. 分錢機制建立在貢獻之上

比如：分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提。

3. 評價機制是一種保障機制

華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。

多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權后得到控制、分錢后貢獻做到位。所以分權、分錢必須有評控機制來保障。

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節

大多數的企業對績效的定位在于關注結果。

華為早期也是如此，營銷業務看業績，研發看開發產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。

華為重視客戶關系，認為每個業務員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，占10%。

一個業務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預期的，就需要業務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。

這是由研發人員來完成的，研發體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。

你現在購買我的產品，之后的一二代產品都能持續跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。

華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。

但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。

這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。

2. 管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”

把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識。

比如：財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不了解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。

在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。

空有知識沒有經驗的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。

你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。

訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。

在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

3. 管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為

一個企業，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？

是把公司里的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。

比如，價值觀中的團隊合作。一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。

在其他的企業，如果研發部門召開的會議，別的部門可能隨意發言。

這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進行評價。

大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上：

是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。

總結華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權，分好錢，評到位，管到位。還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。

在培養人才上，華為是中國人學習管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

一、分權機制、分錢機制、評價機制

華為人才管理的根基建立在3大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。

1. 分權機制

在華為的分權機制中，分權立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業領域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。

大部分的企業在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。

很多小企業，每個職位都要求復合型人才，這樣的人才難找。

第二個前提，分工能限制人的缺點。

人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。

很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。

2. 分錢機制建立在貢獻之上

比如：分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提。

3. 評價機制是一種保障機制

華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。

多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權后得到控制、分錢后貢獻做到位。所以分權、分錢必須有評控機制來保障。

二、管理的三大機制

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節

大多數的企業對績效的定位在于關注結果。

華為早期也是如此，營銷業務看業績，研發看開發產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。

華為重視客戶關系，認為每個業務員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，占10%。

一個業務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預期的，就需要業務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。

這是由研發人員來完成的，研發體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。

你現在購買我的產品，之后的一二代產品都能持續跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。

華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。

但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。

這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。

2. 管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”

把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識。

比如：財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不了解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。

在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。

空有知識沒有經驗的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。

你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。

訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。

在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

3. 管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為

一個企業，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？

是把公司里的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。

比如，價值觀中的團隊合作。一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。

在其他的企業，如果研發部門召開的會議，別的部門可能隨意發言。

這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進行評價。

大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上：

是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。

總結華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權，分好錢，評到位，管到位。