研究一次又一次地表明員工敬業度和績效之間存在密切關系，但組織往往無法同時評估這兩個重要因素，公司錯過了確定有助于推動更好的個人、團隊和組織級別決策的關鍵見解。盡管許多人事領導者希望更好地理解這些關系，但他們通常沒有合適的資源或工具來有效地將敬業度和績效之間的點聯系起來。

鑒于高級顧問占該組織勞動力的四分之一，并且是普華永道成功的關鍵貢獻者，他們的保留和參與結果不僅對公司造成數百萬美元的財務損失，而且對公司的文化和保留未來產生巨大影響公司的。

高級顧問是我們勞動力的重要組成部分，也是我們未來的領導者，這就是為什么我們需要更深入地挖掘我們的數據并加入績效和敬業度之間的點，幫助我們了解為什么我們的高級顧問離開我們背后的驅動因素，以及我們如何幫助他們留下來并茁壯成長。

普華永道最初將問題掌握在自己手中。HC團隊進行了內部研究，以探索為什么高級顧問團隊不像其他員工那樣敬業，并且更難留住。雖然調查結果很有幫助，但他們意識到他們還需要外部專業知識和基準來比較結果。

發現1：參與度因績效水平而異

發現2：任期對減員有影響

發現3：對同工同酬的看法不準確

發現4：對績效有積極的看法

二、將數據轉化為行動

“這讓我們大吃一驚，因為作為一家公司，D&I對我們來說真的很重要，”卡米拉說。“我們的執行董事會、我們的領導和我們的CEO都以它為衡量標準。作為一家我們跟蹤的公司，我們有一些非常重要的指標.我們的CEO也是變革的男性擁護者，就他在整個公司和市場中圍繞多元化和包容性的領導而言，他是一個非凡的人。”

這迫使我們問自己：我們還需要做些什么來確保我們繼續挑戰他們并支持他們在我們的組織中前進？”

行動1：

行動2：

行動3：

將參與度和績效之間的點聯系起來既重要又強大。由于普華永道主動深入探索他們的數據，他們能夠制定極其具體的解決方案，旨在推動他們最有價值的角色之一的變革。