“在考慮CEO繼任問題時，可一方面選拔有潛力擔任企業管理重任的內部繼任者，培養符合條件的家族成員；另一方面，大膽啟用德才兼備的外來人員，但要以德為先，做到尊重人才，善待人才，委以重任來考核他們的能力，選拔脫穎而出者。”

　　中山公用日前在多家媒體上刊登了一則招聘總經理的廣告：公司總經理一職自去年11月23日空缺至今——顯然，中山公用的這種尷尬相當程度上源自公司CEO繼任計劃的缺失。

　　萬科最近頻繁的經理層更替亦引發多方關注，去職的主要是執行副總裁，向來以職業經理人體制著稱的萬科并沒發生人才的青黃不接。記者采訪時獲悉，萬科并沒建立CEO繼任計劃。萬科執行副總裁隊伍龐大(近10位)，在某種意義上可以視為CEO繼任的潛在保證。

　　采訪中，數家中央企業、地方國企高管感慨，經理層的選聘權應該下放到董事會，國企應該建立CEO繼任計劃——國企高管基本歸屬組織部任命，一般無CEO繼任計劃。另外，不少民營企業的董事長表示CEO繼任計劃話題敏感而不愿多談。

　　在CEO繼任計劃的制定上，雖然董事會主導，但董事長無疑至關重要(多數情況下民企董事長為第一大股東)。董事長如何看待CEO繼任計劃？希望搭配怎樣的CEO？我們邀請兩位嘉賓做了觀點分享：張潤斌，上海致盛集團創始人、大股東、董事長兼CEO，公司為資產數十億的大型投資公司；袁疆，也買酒創始人、董事長(公司另外兩個創始人劉君為CEO、孫獻文為CTO)，公司是高速發展的創業型企業、中國最大進口紅酒網上商城。

　　《董事會》：公司是否建立了CEO繼任計劃，對該計劃有過哪些思考？

　　張潤斌：CEO 是對董事會負最終責任的人，無論是從實權控制意義還是從企業象征意義角度看，CEO 對企業發展都具有舉足輕重的作用。關于CEO的繼任計劃，其實公司早有醞釀。在最初發展企業的時候，想得更多的是生存法則，計劃上更注重機會導向，但經過二十多年的商海歷練，公司已發展為成熟的集團組織，公司的股權結構、制衡結構、管理結構都形成了較成熟的體系，在計劃上更注重戰略導向，無論是五年的長期規劃，還是兩三年的短期計劃，公司都會進行戰略部署，關于CEO的繼任計劃也不例外。

　　公司考慮過CEO繼任的兩種模式。一是內部繼任，由內部成員來管控企業；二是外部繼任，兩權分離的模式，外聘職業經理人來管控企業。內部繼任有諸多優勢，比如CEO繼任者能夠目睹公司的由小到大、由弱到強的發展歷程，對公司擁有一個富有歷史感的全面了解，這樣培養起來的繼任者對公司有著強烈的歸屬感和親切感，更容易自覺發揮他的精力和才華，并具備強烈的責任意識。另外，目前國內的企業家市場發展還不夠成熟、完善，尚未形成職業經理人階層，這類高端人才可謂“一將難求”，因此內部繼任不失為良策。然而，內部繼任也有著不容忽視的不利因素，在企業內部環境中，這樣成長起來的繼任者可能存在視野狹窄、安于現狀、信息處理總量和質量下降等問題，在這一點上，外部繼任者更容易嘗試結構和流程上的創新，并且在執行戰略變革時顧慮更少。公司一直在思考如何結合兩種模式的優點，趨利避害，建立更優的CEO繼任計劃。

　　袁疆：據我了解，很少有創業型公司將CEO繼任計劃寫在紙上。我們也沒寫出來，但每家公司都要暗含這一點。在市場上找CEO這種高級人才需要時間，最好公司有個人可以代替。創業公司剛開始不可能像成熟公司有完備的人才梯隊，但是會有個相互的替代性，比如總監不能做了，下面的經理有1、2個可以做的。有些公司會采取副職體制，比如有總監有副總監。像戴爾是家很典型的這樣的公司，明確一個位置有另外一個位置的人作為后備，創業型公司很難做到那樣的程度。我上次創業成立的羅維互動，公司設有CEO、CFO、COO，CEO不能履職的話，CFO、COO都比較容易接手。有些成熟公司喜歡用CFO接替CEO，再就是COO。羅維后來就是COO接手CEO了�，F在看來那個體系還是比較成功的：雖然沒有明確的CEO繼任計劃規則。也買酒現在設有CEO，CTO這樣的“O”級高管，如果出現CEO不能履職，董事會就很可能從O這個級里選一個人繼任。

　　《董事會》：作為公司大股東、董事長，您對關鍵的合作者CEO有何期待？

　　張潤斌：致盛集團有著較高的社會責任感和品牌形象，誠信做事、惠澤社會成為企業的獨特魅力所在，這一點在CEO繼任者上也應體現，繼任者要有強烈的責任意識和社會責任感，要誠信，踏實做人�，F代市場競爭激烈， 新技術不斷更新換代，新產品層出不窮，在這個充滿變化的時代，我希望未來的CEO繼任者具備較強的應對能力，擁有奉獻精神，坦率、開放、謙虛，有激情，有創造力，使公司在變幻莫測的市場環境中立于不敗之地，每走一步都有大的突破和大的發展。致盛集團是個多元化發展企業，員工知識水平、文化素質、綜合能力整體較好，CEO繼任者要有良好的知識儲備條件，要具備全球視野，能夠在多元價值和共性需求之間找到平衡，塑造包羅萬象，海納百川的多元文化，并以此整合員工與組織的發展愿望、要求和目標。有文化的企業才是有靈魂的企業，有靈魂的企業才會思考，才能走得更遠。

　　袁疆：CEO和董事長基本理念要相同，合作默契一些，最好是互補型的，像我主要是做董事長方面，日常的運營管理希望有個人來打理。這樣公司就有兩個頭。怎么處理好這種關系？董事長把握自己的邊界，CEO要有充分的權力和權威。公司沒有白紙黑字寫出董事長和CEO的權力邊界，但已經形成共識了。公司內部也知道什么事情應該去找誰。財務方面，董事會給CEO的授權比如30萬，CEO可能15萬的額度時就會找我來商量，我們有什么事都商量。

　　《董事會》：您對民企建立CEO繼任計劃有何建議？

　　張潤斌：民營企業會遇到這樣的問題：一方面，企業發展要突破家族制，另一方面，要讓渡并與他人分享所有權和經營權時又面臨很大的風險。這是一個十分艱難的抉擇，那種既有能力又對企業忠誠的管理人才相當難求。民營企業在創業之初一般施行人治，待企業發展到成熟階段，就需要完善的法人治理結構，以使股東和管理者、員工之間達到利益平衡，有一套行之有效的決策、財務、監督制度體系，保證企業長期發展。在考慮CEO繼任問題時，可一方面選拔有潛力擔任企業管理重任的內部繼任者，培養符合條件的家族成員；另一方面，大膽啟用德才兼備的外來人員，但要以德為先，做到尊重人才，善待人才，委以重任來考核他們的能力，選拔脫穎而出者。

　　袁疆：民企應該有建立CEO繼任計劃這樣的想法，但不一定要寫出來。對也買酒而言，寫成可操作性的東西，可能需要2、3年后，企業從高速發展變為平衡發展。企業發展比較平穩時引入職業經理人更合適。