萬科的人才管理模式一直為中國企業津津樂道，而今的萬科已不僅僅是地產行業的領軍人物，并且成為中國企業人才管理的楷模。一直以來，萬科以 人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力為用人理念，從尊重人開始，為...
| 萬科的人才管理模式一直為中國企業津津樂道，而今的萬科已不僅僅是地產行業的領軍人物，并且成為中國企業人才管理的楷模。一直以來，萬科以 “人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”為用人理念，從尊重人開始，為優秀的人才創造一個良好的發展的環境，已經深深的印入萬科的企業文化。 然而，為什么萬科能夠培養出高質量的人才？從王石的言語中不難發現秘笈：“萬科是一個管理系統，形成了一個干部培養體系，包含招聘、培訓、使用、考核這樣的一整套人才管理體系。” 可見，萬科能夠成就自己的人才體系是靠著一整套人才管理體系，而這也正是人才管理時代所必須的管理理念，與國內眾多企業相比萬科已經超前進入人才管理時代，與世界前沿的人才管理相對發達的企業看齊。 萬科：找到萬科定義的人才 進入人才管理時代，企業對于人才的定義有了更加清晰明確的概念，2007年英國特許人事發展協會（CIPD）在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征： l在特定的組織框架下 l與行業類型和行業特點密切相關 l動態的，很可能隨著組織變化而變化 就此，萬科定制了“萬科人”的標準：崗位勝任素質評估模型！該模型包括素質模型和測評工具兩部分內容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度，測評報告將為最后的錄用及升遷結果提供參考。 萬科總經理郁亮對這一量化評估標準甚為推崇，認為它將有利于萬科的人才培養和班子配備，并指示人力資源部的工作將以這套工具為基礎。事實證明確實如此，崗位勝任素質模型廣泛地應用于萬科的招聘、培訓、職業生涯規劃、人才選拔等多個領域。它是對已經在崗位的人的要求，也是用來培養未來職業經理人的方向，還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業需要的人才減少尋找成本，更有助于員工通過“標準”有意識地去培養自己尚不具備的特質。 基于勝任力的人才管理體系是人才管理階段的顯著特征，因此如何界定人才成為企業人才管理環節中的重要一環。一方面人才通過上述過程得到評估和發展，以提升他們的發展潛力和崗位適配性；另外一方面，人才的成長發展也支撐著人才管理各個模塊的效能，為企業創造源源不斷的動力。 萬科：50/500實現企業持續的人才供給 2000年萬科面臨大規模業務擴張，公司高管和管理層經常征詢人力資源部的意見：“我們開一家新公司，人力資源部是否做好了準備，我們是否準備好所有專業的人才和我們專業的團隊。” 使得企業可擁有隨時可供調用的人才儲備，滿足企業發展中的不時之需，人才儲備用通俗的話說就是足球場上的替補，主力隊員缺失，就換人上去！萬科意識到：作為一個有準備的企業一定要打提前量，萬科一定要有這樣一個人才梯隊，在企業需要擴張的時候，能從這樣的梯隊找出管理層及相應的人員配備。 為此萬科尋找到萬科秘訣：即50/500計劃！ 每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。 對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。 對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用于培訓和發展）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。 人才管理就應該如此! 人才管理的基礎是對“人才”的定義。只有找到了企業需要的人才，才能實現對人才的管理、培養、發展。而今，給與不同類別員工的關注和發展機會,將資源集中于能夠給企業的穩健經營和快速發展帶來最直接貢獻的人才為多數企業所認同。在這一理念基礎上，萬科通過“大雁行動”發掘公司內潛力員工并為其提供更契合員工自身特點的培訓內容，為企業潛力人才的發展提供了更廣闊的平臺。 人才管理是一個整合的人才發展體系，在以往人力資源管理工作中，招聘、薪酬福利、組織發展、績效管理等各職能都是相互割裂的，人力資源管理工作也被職能化的分散在各個子系統中。而人才管理時代的到來將一改這一局面，人才管理的核心理念在于以“人才”的勝任力模型為核心，貫穿聘用與安置、 領導力發展、繼任、績效管理、培訓和教育以及保留六個人力資源模塊；并通過整合人才評價技術、360評價技術/工具、雇員調查工具等多種人才管理技術/工具，實現人才信息的整合，為企業人才選用育留提供全面科學依據。 可以說，人才管理的終極結果是連續的人才供應。無論企業如何調整其商業戰略，他們必須要評估和重視支撐企業發展的人才需求。由此可見，人才的選用預留已經不再是單一的用人方關注的重點，已成為人和企業的互動中尋求發展，“人才管理”這個概念應運而生。并且，我們欣喜的發現國內一批企業已經超越人力資源管理進入人才管理階段，而萬科正是其中之一。 |
知識技能實戰類課程
戰略與規劃
企業創新戰略和創新管理
技術路線、技術平臺與產品平臺規劃
組織管理
管理者的創新領導力
體系流程
打造高效研發體系
產品創新研發流程與工具
核心技能
成功的產品經理技能修煉
研發項目管理
產品需求分析與需求管理
系統化項目管理能力實訓
創新工作坊
產品創新工作坊（四課程，詳見下表）
職業創新能力訓練工作坊
創新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發項目管理（SCRUM master）
微創新-互聯網時代的最佳創新實踐
《全球經濟危機下的企業發展戰略》
《低碳經濟下的企業發展戰略》
《企業戰略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》
2012-04-10 18:58:37