一、問題解決適應行為

識別員工的適應能力，首先是要識別他的問題解決行為，尤其是在不確定情境下或危機困境中的處事方式和行為模式。

富有適應力的員工在緊急工作情景下，能迅速分析問題，想出多種解決 問題的方案；面對緊急的工作任務，能想方設法，不打折扣地達成工作目標，富有適應力的員工善于控制自己的情緒，客觀面對問題，化解消極情緒。有序開展工作；能及時調整自己的行為，采取靈活多變的應對措施。

富有適應力員工的問題解決行為常常帶有創新色彩。面對復雜、棘手的工作環境，能想出解決問題的新思路、新方法，采取新舉措，打開新局面，在日常工作中經常向主管和公司相關部門提出簡化工作流程的好辦法、在執行工作任務過程中發現所需資源不足時，能想方設法獲取新的資源、他能從習以為常的工作流程中、發現更能節省時間、改進工作質量的好辦法。

富有適應力的員工在不確定工作情景下，常常表現出色。在全局不明、資料不全的困境里，能抓住問題的關鍵，有效采取行動，當情況變化時，能迅速調整工作計劃和工作思路，積極應對。縱有千頭萬緒，也能梳理得—清二楚，于不確定中抓住問題的關鍵，持續改進工作績效。

二、個人學習適應行為

適應需要學習，學習就是適應。識別員工適應力的另一個重要方面。就是看他的個人適應性學習行為。

富有適應力的員工具有很強的知識尋求熱情和學習原動力，不固守已有的知識和經驗，勇于打破自己的心智模式，對新觀念、新技術、新方法極為敏感和渴求，在日常工作中，他尋求每一個可能的學習機會，吸取工作相關的知識、技能，并能恰如其分地應用到實際工作中去，不斷提高工作效率。

富有適應力的員工具有很強的快速學習能力。當他被委派到新部門、新崗位，面對新任務、新環境，他能迅速吸納多方信息，從容駕馭局面。就具體工作而言，他能快速掌握新的知識和技能，提前進入角色。

富有適應力的員工有很強的前瞻性學習能力。他能感悟環境壓力對組織持續變革的要求，能預料組織變更對工作所帶來的挑戰。因此，他會基于變革及時儲備相關的知識和技能，在變革中游刃有余。富有適應力的員工能順應變革，是變革的推動者，敢于嘗試新的工作思路和方法，提高組織績效。

三、人際文化適應行為

人際適應是工作適應的一個重要方面，如何與人協作共事，獲取同事、客戶的認同是衡量人際適應能力的重要指標，尤其是新到某個部門，如何在短時間內建立信任關系，獲取同事、下屬的心理認同，至關重要。適應力強的員工人際適應行為表現出以下幾個方面的特點：（1）工作中，他善于傾聽多方意見，及時調整自己的工作思路和方法；（2）他非常關注各方對自己工作行為的反饋，以開放的心態接受來自內、外客戶的負反饋信息，把它作為提高工作水準的契機；（3）他能和各種不同背景、不同個性的人一起協作共事，靈活調節自己的心態和行為，適應自己的上級、同事的工作風格和客戶的服務要求。

富有適應力的員工具有很強的文化適應能力，新到一個部門，他能快速了解該部門的工作氛圍、工作目標和協作方式，主動調整自己的工作行為，積極順應。新到—個公司，他會細心體察公司文化、戰略目標和價值理念，挑戰白己的思維方式和行為模式，融人組織當中-新到異域他鄉，他能尊重當地習俗，和持不同價值觀的人和諧共處，協作共事。

四、壓力管理適應行為

由于組織變革加劇，客戶要求提高。工作節奏加快，員工的壓力越來越大、過度的工作壓力使員工本人和企業都將蒙受巨大的損失。據美國—些研究者調查，每年因員工心理壓力給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍富有適應力的員工善于管理壓力，從而避免因壓力過大給企業和個人造成傷害。

富有適應力的員工在工作陷入困境時，積極尋求能幫助解決問題的資訊；面臨多方壓力，他能冷靜思考。分析問題的來龍去脈，胸有成竹，從容不迫。

富有適應力的員工能坦然面對失敗。當工作出現意外，現實與期望落差較大時，他能以平常心待之，坐而反省，積極尋找補救措施。當工作遭受挫折時，他能提出建設性建議，想辦法解決問題，不抱怨他人。

富有適應力的員工藝高膽大，工作壓力越大，他表現出越近乎完美的專業水準面對艱苦的工作任務和環境，他的身體很少出現不適應征兆。面對快節奏、高壓力的工作任務，他精力充沛，舉重若輕。

總之，富有適應力的員工在問題解決適應行為、個人學習適應行為、人際文化適應行為和壓力管理適應行為上表現出獨特性，因此，管理者可以從這四個方面加以識別。富有適應性的員工是現代企業爭相獲取的關鍵人才，因為他們適應工作、適應企業、適應變革，是現代企業在全球商業環境中獲取競爭優勢的中堅力量。

如何測評員工的勝任素質水平

“聽你之前跟我談到的小趙和小陳的情況，兩個人都是表現很不錯的，但是誰更適合晉升為管理者，還需要花一些時間和精力來進行評價。你需要做的就是根據勝任素質模型所確定的各項指標，采用多種測評方法來判斷分析他們各自的勝任素質水平。一般而言，測評的方法360度勝任素質反饋法、行為事件訪談法、通用性問卷等幾種測評方法。下面，我以領導能力這個指標為例來具體介紹一下前兩個方法，你也可以對照小趙和小陳的實際情況來嘗試評估一下。”

1、360度反饋法。

360反饋法是以崗位勝任素質模型為基礎，通過多個角度對受評人的具體工作行為進行分析判斷，全面、客觀和針對性的評價個人的勝任素質水平。360度反饋法成功應用的關鍵在于正確的問卷設計與良好的管理溝通，其主要工作程序如下：

（1）問卷設計。針對崗位勝任素質模型指標要求設計問卷以及反饋打分系統。如表1領導能力這個指標，主要由建立愿景目標的能力、使自己和他人承諾于企業長期成功的能力、激發他人自信心和熱情的能力和確保戰略實施的能力等4個指標，根據這四個指標設計調查問題。另外，問卷的打分系統非常重要，否則，極易產生不真實的調查結果。問卷打分系統的設計應該具有以下特點：第一、打分級數最合適的為5級（即通常所說的54321打分），如果超過7級，評估結果就會變得混亂而失去控制；第二、打分的語言描述應該具體、清楚、明確，并且與打分內容一致；第三、分數遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結果出現“趨中效應”。

（2）問卷輔導溝通與打分。對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數一般在10人以上，在組織填寫評估問卷前，應就評估方案及問卷的填寫向參加評估的人員作詳細說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。

（3）反饋結果統計。對反饋結果進行統計并加以分析是考評過程中一項專業性較強的工作。通過對數據采取適當的處理，不僅得出了被評估者各項能力的得分，還把分數進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認知差距，這一步是360度反饋法可靠性與有效性的關鍵。

“360度反饋法可以增強企業員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強企業對各級管理者和后備人才隊伍的管理，你可以采用這個方法，對小趙和小陳進行360度評估，看看大家對他們兩個的表現如何看待。”嚴老師對王經理說，“到時候我可以協助進行問卷的設計和評分工作。”

“360反饋法輸入的是基于勝任素質的問卷，輸出的是各個角色對被評估人的評估結果，按照一定權重得到的各項勝任素質的得分，并與崗位勝任素質進行比較，通常用雷達圖的形式來表現。比如說對小趙的評價，經過你、小陳、小李以及其他員工對他的問卷評估，我們得到大家對他領導能力的評價結果。

“根據各級人員所占不同權重，對小趙的得分進行統計。一般而言，直接上級和直接下級的權重可設置高一些。通過統計，得到小趙在領導能力方面的綜合得分，并與崗位勝任素質要求進行對比，得到領導能力素質水平對比圖；用同樣的方法即可得出小陳的領導能力素質水平對照圖。”

2、行為事件訪談法。

行為事件訪談法（BEI）的前身是關鍵事件法（CIM），主要是了解訪談對象在其工作崗位上的實際行為，通過評價這些實際行為與做事風格是否符合來判斷訪談對象是否符合作為一名優秀員工的要求。

在進行勝任素質測評時，主要采用聚焦式行為事件訪談法，便于判斷特定的勝任素質，其核心要點是針對需要了解的勝任素質設計提問內容，訪談過程中或結束后對得到的資料進行分析。

行為事件訪談法是一項比較專業的工作，有條件的情況最好請專業人士協助進行，即使沒有專業人士，也可以組成三人訪談小組，經過培訓后，按照擬定的結構化訪談提綱進行。一般來說，一個比較標準的行為事件訪談主要結構如下：

（1）開場白（3-5分鐘）

這是訪談的第一步，類似于面談中的寒暄，主要通過營造輕松的氛圍向被訪談者介紹訪談的目的、內容和結構等。

（2）個人經歷回顧（15分鐘）

請被訪者回顧一下他中學畢業后的學習經歷與工作經歷，目前工作中的一些情況。本階段可以適當的打斷對方，詢問一下更詳細的內容，讓對方逐漸了解和熟悉訪談的形式和內容。

（3）具體事件描述（60分鐘 至120分鐘）

請對方講3-5個在工作中發生的事件。根據崗位勝任素質模型設計對事件的特殊要求，比如說提出描述兩個事件是對結果比較滿意的，三個是還有提高的空間。談話期間可以適當打斷，提出想進一步了解的細節。

（4）補充提問（10-30分鐘）

在具體事件描述后，可以對其它關心的問題做針對性提問。

“當然，如果是你對小趙和小陳進行行為事件訪談，就不用嚴格按照這個程序進行，可以氣氛更輕松一些，以平常的交流為主。”嚴老師作了一個補充。

“行為事件訪談法主要是借助完整的訪談結構，采用一系列刺探式的提問，幫助訪談對象詳細描述自己在特定時間、特定地點的行為、想法、語言、和感受，作為用于分析勝任素質水平的基本材料。訪談的目的不是要得到訪談對象的答案，而是要創造敘述具體事件的條件，幫助訪談對象回憶、描述他在過去發生的行為、思想、言語、和感受，作為進一步分析的材料。”嚴老師重點強調了行為事件訪談法的核心思想。

“你一方面可以回憶在日常工作過程中一些具體的事情，描述當時小趙和小陳是如何應對的；另一方面請公司人才繼任與發展委員會的專家來協助你進行訪談工作，對小趙和小陳分別進行詳細的訪談，從而得到一些具體的素材，將這些素材進行歸類整理，對照崗位勝任素質定義與具體行為標準進行匹配，就可以得到她們具備哪些素質，哪些素質還需要加強。”

“在勝任素質測評環節，需要注意的是測評方法運用的有效性問題。勝任素質測評系統的有效性主要表現為測評得分可以顯著區分相似環境中優秀與一般化業績的受測人員，兩類人的得分應該有顯著的差別。所以，在你請專家幫助進行360度反饋和行為事件訪談時，可以納入其他下屬進行測評，對測評的結果進行比較評價。”嚴老師補充說。

“聽您這么一說，我基本上清楚了，”王經理看著白板上的內容不停的點頭，“360度反饋法和行為事件訪談法確實是比較實用的兩種測評方法，關鍵還是對于問卷和訪談結果的分析處理上。而且，我覺得，采用單一的方法得出的結論并不能直接運用，可以多采用幾種方法進行測評，互相驗證結果的有效性。”

“嗯，這一點很關鍵。”嚴老師肯定的點點頭，“勝任素質水平測評的基礎是勝任素質模型的構建，我們在模型構建環節就采用了多種方法進行取樣、分析工作，在測評環節，同樣要對個體進行多種方法的評估，以驗證測評的結果。”

測評結果的應用

王經理聽了嚴老師的講解，思路清晰了許多，他又向嚴老師提到了具體的問題，針對小趙和小陳，他究竟如何來選取呢？他需要有一個結論性的東西來幫助自己來決策。

“通過不同的測評方法對他們進行評估，最終形成勝任素質雷達圖，可以看出他們在哪些素質需要加強，哪些素質已經滿足要求，從而可以建立針對性的培養措施，幫助他們提高有所欠缺的方面。”嚴老師說，“通過勝任素質測評，你能更直觀、更全面的了解他們有哪些優點，有哪些缺點，會更清楚如何對他們進行職業規劃以及崗位輪換、培訓等系統安排。對于你遇到的問題，測評的結果也不能直接作為你選取繼任者的依據，建議你根據評估結果對他們制定一些針對性的培養與鍛煉措施，觀察一段時間后再做決定，通過實踐來驗證自己的判斷和測評的結果。”

“確實是這樣。”王經理點點頭，又看了一遍白板上嚴老師畫的一些圖表，站起身來對嚴老師表示感謝，中午一個多小時的時間得到很多有益的建議。出了門，王經理尋思著如何開展下一步的繼任者計劃了，畢竟，自己還有一年的時間來做這些事情。他也相信，一年之內會有一名合格的繼任者來接替自己的位置，自己也會朝既定的職業發展路線前進。王經理想到這里，邁起大步朝辦公室走去。