第四招：別讓看家本領“看”上你

專業造就了我們，但是專業有時也限制甚至毀了我們。用“江湖”一點的話說，就是“玩槍的人往往就死在槍下”。一些HRD的知識體系很專業，但是不見得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人，那些什么360度考評工具等等專業的東西，你再精通也是“戲子武花槍”。

并且，專業角度出發的人，往往會把自己的模式“傳染”給員工。比如，我們都知道，按照專業角度，一個技術開發人員，如果能在企業中不斷去深化他專業的技術，那是最好的。但是更多的企業是發現，很多技術人員，干了3、5年，覺得來來去去，總是這個工作，自己也提不高了，也就想換個環境，怎么都留不住。其實，就是因為我們只是引導他兩種模式：一個是“不斷深化看家本領”，潛心技術；另一個就是如果這個人有管理才能，我們引導他未來做管理，但公司卻長期提供不了職位空缺。另外，很多人都不會覺得“自己沒有管理潛能”，只是認為公司不愿意給他機會，于是，累了，就拍屁股走人。你說“很難留住他”，其實，技術人員有時是更加不愿意走的——因為他們多數人到了其它公司，還是干那樣的活，還是做不到經理，甚至未必流動了就提了工資�；蛘�，如果新的公司給他加薪500元，但是他離職用一個月重新找工作損失了6000元月薪，1年下來也就扯平了。他心里比你還慌，還迷茫。

你要給他分析，其實，很多方面是可以充實自己的。比如，有些技術人員，看家本領很強，但是溝通概括能力很差，寫文檔的習慣很差，做項目規劃的能力很弱，那么，這些都是他們需要加強，可以加強的地方。我常常告訴技術人員，并幫他們分析，告訴他這些地方你提高了，改變了，你才能走，那樣你就不會白浪費在這里積累的一切，因為那樣意味著你綜合能力更好，而不只是看家本領好，能夠謀到更好的職位和薪酬，我不說留他們的話，往往還是很多人留下來了。他其實也明白，財務也不是每天都弄那幾個帳目？HR也不是要每天重復招人、培訓、考評？每個人多數時間都是在做重復的工作。一個相同職業群體中，人與人之間的區別，在于“不是在做重復工作”的少數時間，怎么用。你要告訴他，指引他。

我記得我學開車的時候，教練看到我緊張的時刻，總是對我說：你要控制車，不要讓車控制你。我們每個職場人員，最可悲的就是讓自己的看家本領“看守”了自己。這樣，就會等到累的時刻到來，然后換環境，如此不斷重復。HR，你以后的招聘工作累不累，也取決于你人招進來之后怎么用，怎么留。

手中無劍，才能心中有劍。

第五招：給員工一個“打包走人”的時間進度表

這個問題也許你聽起來更可笑。是的，這是一個“丑陋”的問題。HR不是招人和用人留人的嗎？怎么一開始就和員工說打包走人？

可是，不要忘了，天下沒有不散的筵席。

如果你能用站在員工的立場出發的角度，去和他“約定分手”的時間，總好過突然他給你遞交一個辭職信，讓你措手不及。我喜歡招那些一開始就說“我可能會在這里干2年”的人。和員工熟悉了，我會去了解他們（特別是核心員工）在公司工作時間的結束點，以及原因。然后，給出我的意見。有時候，你會發現，這成為一種心理契約，真的不到那個時候，他不會走。而那些沒有明確時間規劃的人，常常突然因為一件影響情緒的事情，就想到走了，哪怕昨天還信誓旦旦的說“今年的目標一定要超額完成，明年一定帶著團隊再創高峰”。

我最近就自己碰到一個典型的例子。一個新秀想走，部門經理留不住，部門總監也留不住，3天后，辭職表交給我簽名。我和她談，但我沒有挽留她，我談她的優勢，弱勢。分析在公司和部門中，她這些弱勢可以在半年內得到改善，也可以有機會競選經理（我所在的企業，經理都是要競選上來的），“假設可能你做經理了，干了半年再走，你以后的起點完全不同。為什么不給自己多一年的時間？你現在出去，也只能是找一個像在這里一樣普通的職位。”結果，她收回了辭職信，并和我約定，至少她還會做半年。

我們分析一下，留一個要走的人再做半年，公司會損失嗎？這半年，在她完善自我的過程中，也就是為公司創造比以前更多價值的時間。

這半年，她是沖著競選經理而來的，競選上了，她還會繼續至少干半年，但是，我心理清楚，如果競選上了，至少她1年內不會走。這樣，作為HR，我等于就是很清楚這種優秀員工可能離開的時間。而在她沒離開之前，她和公司之間，互相給機會，創造的是雙贏。如果她落選了，最后還是離開，那么，這半年，公司也沒有任何損失。而每個員工在公司是進是退，就是有機制在規定在運作的。我認為HR應該追求一種境界，就是在員工之間，要做到：進退無商量，來去有約定。

結語：企業，員工，出于“為己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和殘缺的一面，但是凡事都有兩面性，如果你能順勢而為，而不只是一味的去檢討對方的丑陋，殘缺，互相開誠布公，那么，用人單位和求職者這對歡喜冤家，就能夠從“對立”走向“對話”。