作出聘用決策，最簡便的辦法就是對人選進行權衡，然后跟著感覺走。

上述做法簡單，但有風險。所謂“本能的”決策，無論它出自一個人還是一組人，總會發生偏移——這些決策通常反映出你所希望的理想狀態，而非實際情況。

成功的招聘經理人都有其相似性，他們懷揣著某種系統——一套深思熟慮的計劃，對候選人的優勢和劣勢進行評估，并將評估條件作為聘用標準。能成功作出聘用決策的人，絕不會一味跟著感覺走。他們會利用、相信自己的直覺，但并不會以此作為唯一評判標準。

客觀的判斷

在聘用流程中，你會遵循某個特定的邏輯。雖然許多過程需要猜測，但通常是有根據的猜測。對整個聘用流程的信息掌握得越充分，猜測就越接近真實情況。

通常說來，在制定決策時，你能利用的資源是非常有限的。長期以來，一個成功招聘的真理——候選人以往的工作經驗是推測他未來業績最好的指標。如果候選人在過去工作中表現很努力、主動積極、具備團隊合作精神，那么，在新的環境中也會有同樣表現。類似，如果候選人在前一個工作中表現很失敗，你就別想他會在新的工作崗位上表現得精力充沛、積極向上。

這條原則通常很可靠，需要告誡的一點是：候選人過去的工作條件，必須同他所尋找的新工作條件極其類似，否則，你將無從比較。但是，沒有兩家企業是完全相同的。你應該了解的是，候選人過去的工作環境中特定的系統或人可能是造就他成功（或失�。┑脑�因——而你幾乎不可能在你的企業復制這樣的誘因。

面試印象很重要。你對候選人的面試表現，在作決策時總會占相當大的分量——這點是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會對自己的親眼所見、親耳所聞要更信任。

問題是，面試其實就是印象。你是在傾聽候選人的回答，觀察候選人的表現，但是，你的先入之見和你的經驗，常常左右著你的判斷。

迄今為止，沒有人能證明候選人在面試中的非凡表現，同他將來在工作崗位上獲取的卓越貢獻有必然聯系。當然，這種觀點不是讓你忽視面試中的印象，而是應將印象融入候選人的測試結果、推薦信調查以及其他你對所收集到的候選人信息之中，幫助你形成最終的判斷。

有些人認為測試結果很可靠，測試成績好的將來一定能成功，前提條件是測試成績不摻雜人為因素。唯一的問題是，有些候選人不善于面試，他們會怯場，面試成績必然受影響。但有些候選人很精明，他們掌握了大部分測試的出題思路，并按照思路進行作答。因此，如果你打算在制定決策中，利用測試成績作為評選標準，一定要確保其有效性和合法性。

觀察候選人執行招聘崗位的某些具體工作，是檢驗他們能力的最可靠辦法。這就是為什么現今有越來越多的企業，要求候選人參與某些項目的具體工作的原因，企業以此作為聘用流程的一部分內容，根據候選人的表現，評判他們是否符合職位的需要。

作出正確決策

錯誤的招聘決策絕非偶然發生，回顧過去，你總能發現有些事本該做而沒有做。

在招聘中不能急于求成。工作壓力越大，就越有可能匆匆作出決策，急于找個新員工了事，這么做的后果，就是新招員工非該職位的最佳人選，最終你可能會解雇他，而且還要為因解聘而引起的混亂局面負責。

需謹記倉促行事帶來的隱患：這樣做會導致你過高估計那些實際能力有限的候選人。你可以換個做法，如先招個臨時工，以解燃眉之急，同時繼續物色人選。

為了避免出現遺漏，招聘應盡可能通過交叉驗證。大多數招聘專家都贊同這樣的觀點：即使你盡可能尋找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。因此，不要只依賴一種渠道的信息，無論這些信息來自面試印象、簡歷、推薦信調查、測試還是其他等。要廣撒網，并對候選人的任何與實際不符之處保持高度警惕。

但找人幫忙，要避免“人多壞事”癥。當招聘一個關鍵職位時，在你作最后決定之前需要聽取他人的意見，但不宜參考太多人的意見。如果有太多的人參與，必然會你一言我一語，最后得到的只能是折中的結果。到頭來，你得到的不是最佳人選，而是盡可能不得罪任何一方的尷尬結果。試著讓你的決策圈的人數控制在3～5 人，這些人要了解招聘工作的內涵，理解企業的文化以及熟悉該職位的直屬經理的性格和工作方式。當你需要作最終決策時，這些人能夠幫助你進行最后的甄選。

有時候，招聘流程會挖掘到一個“夢寐以求”的員工——只出了一個問題：該候選人的技能和專長不符合招聘職位的聘用標準。這種情況下，最好的解決辦法就是，試著找找企業內部是否有其他更合適的機會，提供給這位候選人。千萬不要硬將“好”員工安排到“錯誤”的崗位上，那就大錯特錯了。

盡可能不要讓自己的甄選流程，被一些無關緊要的因素所攪亂。研究顯示，雇主常常會聘用一些在面試中次序靠后的候選人，并非是他們的能力更勝一籌，而是因為雇主對他們的印象更清晰。避免這種陷阱的最好辦法就是，將你的注意力只關注在聘用標準上。