如何建立多通道晉升機制？

與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制最大的優點有三個方面：

1. 強化了公平性與匹配度的結合；

優秀的員工理應得到更多的關注和收益，否則就是不公平。但如果只關注公平性而忽略了人崗匹配度，又會導致公平性的喪失。

對優秀員工而言，薪酬福利上的增加只是全面激勵的一種方式，但全面激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一種，企業還需要在職位發展上給予更多激勵。此外，企業也應當重視一個顯示問題——優秀的員工是否與將要提拔的崗位匹配？

多通道晉升機制破除了單向度的晉升方式，提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業和員工選擇，能夠實現量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度。

2. 拓寬了職位發展通道，破除千軍萬馬過獨木橋的弊端；

企業里的管理崗位永遠是稀缺的，雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質與技能，但過度的競爭勢必會導致人才的流失。多通道晉升機制則在傳統的行政等級晉升的基礎上，新開辟了其他的晉升通道，拓寬了人才的發展空間，進而減少了人才流失的風險。

3. 豐富了人才的激勵方式，最大限度的保留核心人才；

如前所述，人才的保留和激勵方式中常見的有三種，即“感情留人、待遇留人、事業留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長遠看，“事業留人”是更有效的方式。

依據馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求（對應的是物質和經濟收益）得到滿足之后，則會開始關注尊重和自我實現的需求（對應的是事業拓展）。而在基本的物質和經濟收益需求得到滿足后，單向度的物質激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業需要給予這些人才以事業拓展的平臺和機會，否則將會面臨優秀人才的流失之虞。

如何建立多通道晉升機制？

建立多通道晉升機制，大體上有四個步驟的工作，分別如下：

第一步：劃分職位序列

職位序列的劃分可粗可細，具體要結合企業的組織形式、規模和職位數量，而不完全取決于企業規模。例如，一個具有完整職能的生產制造企業，通常都會有研發/技術部門、生產制造部門、質量管理部門、銷售/市場/公關/廣告部門、人力/財務/行政/法律部門、客服部門等；而一個代工型企業，盡管人員規模可能有數千乃至上萬（例如給蘋果代工的鴻海），但都集中在生產制造部門，其崗位數量也非常有限，不是完整職能的生產制造企業。

如果是職能較為齊全的企業，在職位序列的劃分上通常的做法是采取合并同類項、根據工作分析將相似或相近的工作和部門合并為一個序列的做法，例如研發與技術合并為技術序列，生產與質量管理合并為生產序列，銷售、市場、公關和廣告合并為營銷序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門則設置成獨立的序列。

第二步：構建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系

構建起各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎性工作。

在完成職位序列的劃分之后，企業需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業可以不必同時推進所有崗位的任職資格建立，而是可以先從重要職位或核心崗位開始，例如關鍵技術崗位、部門的主職崗位和部門經理的崗位。

需要特別注意的是：在同一序列或同一部門內的相同職位之間（例如總賬會計與成本會計），在任職資格上最重要的差異并不僅是在基本任職條件上的（例如工作經驗和學歷），也包括在知識與技能的結構（知識與技能的廣度）和知識與技能的層次（知識與技能的深度）上的差異，以及能力素質上的差異（從實際情況看，通常認為成本會計可以不需要熟悉公司的業務，但總賬會計則必須深刻理解公司的業務以及公司所在行業的運作特點，表現在能力素質上就是總賬會計有溝通能力和整體性思維的素質要求，而成本會計則通常沒有）。

建立起重要崗位的任職資格體系不僅是開展職位管理與人才管理的前提，也是構建起多通道晉升機制的必須，否則多通道晉升則無從談起。

第三步：設計晉升通道及晉升標準

專業化分工是現代管理科學最核心的理念之一，但僅有專業化分工仍不夠，企業還需要考慮工作的交叉問題。因此，在實際操作上也才有了不同部門可以合并為同一個序列，以及在不同部門之間實現職位輪換與斜向晉升（向非直線部門晉升）的現實存在。例如生產部門的車間主任（主管），除了直線晉升為生產部經理/廠長之外，還可以斜向晉升為質量部經理，又或者行政等級不變，走技術專家的橫向拓展路線，例如資深技術工程師。

晉升通道的設計需要立足工作分析，尤其是設計非直線晉升通道時，需要充分的考慮不同部門之間在工作上的重疊和交叉之處，一個總體的原則是：相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升通道，尤其是跨多較大的序列或部門。例如，營銷序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設計晉升通道時也不能往不相關或若相關的職位拓展。

無論是直線晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應的標準。而標準的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關要求，即，無論是晉升還是平調，首先考慮候選人是否以及在多大程度上具備新崗位的任職資格，具體在此不再復述。

第四步：設計人員評價機制與評價流程

絕大多數企業在晉升員工時都是采取任命制的方式，此種方式最大的弊端在于過分強調組織意圖和長官意志，忽略了被提拔者的意愿。最恰當的做法是采取內部競聘為主、企業任命為輔的方式。具體如下：

1. 內部公告與報名：

將招聘職位或缺編的職位，整理招聘啟事進行內部公告，并注明任職資格或報名條件，在企業內部進行公告，鼓勵員工報名。

除非明確要求某職位必須從內部招聘，否則內部公告可以與外部招聘同時進行。

2. 職位申請與候選人評審：

如果所招聘職位并非缺編而是取代現有的在職者，為避免引起不必要的麻煩，應對所有申請人的資料進行保密，在最終確定候選人之前不對第三方公告。

候選人評審通常由多部門聯合組建的評審委員會來完成，最佳實踐是人力資源部+用人部門負責人（或隔級上級）+分管副總三方組團。評審的內容包括任職資格、過往業績、相關部門滿意度評價以及下屬反饋等。

3. 公示：

對通過終審的擬晉升人員進行公示，在指定時間內如無異議者即可履新；如有異議，可由評審委員會成員安排專人去核實情況，如異議不涉及法律法規及道德操守，也不違背任職資格的，通�？梢院雎圆挥�。

4. 入職宣誓：

入職宣誓是指被提拔者入職之后，根據新職位的職位說明書和績效目標所綜合形成的目標責任書，也包括了入職之后在履行職位要求上的非績效類的承諾，例如道德倫理、職業操守等。

入職宣誓不是簡單的儀式，而是一種正式化、公開化的履約宣言——將自己的承諾公諸于眾，讓自己的行為與目標受同事和領導的監督。

第五步：打通晉升通道與學習培訓體系的接口

晉升之后，不僅在薪酬福利、績效指標上有了變化，在任職資格上也有了變化——任職資格上的變化將直接導致企業必須在員工培訓上投入更多，否則新晉升的員工將難以滿足新職位對其知識與技能、能力素質的要求，從而影響到其成為新任崗位的合格乃至優秀的員工。

簡言之，每一個崗位都需要有相應的任職資格和標準，尤其是關鍵崗位與管理崗位，對于企業，選擇合適的員工到新的崗位上之后，還需要“送一程”，即提供新任崗位必備的知識與技能和能力素質相關的培訓；而這一切，又需要依托基于崗位任職資格的培訓管理體系，因此，最好的辦法是提供新入職頭三個月的“實習期”，由分管領導與人力資源部門的專人，提供定向輔導，幫助新晉升員工快速適應新崗位的要求。