通過對2012年錄用的所有應屆生訪談后，了解到他們更關注發展空間，并希望能在短時間內體現自己的價值。但自我判斷能力不夠，容易受外界因素影響。而人力資源部能做到積極的干預，則能大大提高應屆生的保有率。

從離職人員來看，其后期發展大部分也不是與自我的期望非常一致，有的也仍舊處以迷茫狀態。其中大部分還未當時沖動的離職表示悔意。因此針對應屆生違約的干預，我們還是有很多空間去控制的。

具體表現為：

1、  應屆生剛入職前期心態非常不穩定，并未能全面了解本職崗位及其發展。以上都是3個月內離職，有的還不到1個月。在此期間人力資源部可關心了解其心態，做引導工作�；蛴善漭o導人來做。具體可體現在輔導計劃中。但在實際工作過程中，輔導人及其直接上級都未按計劃實施，有的從未溝通過。此方面的問題成為離職的首因，也是最主要的因素。人力資源部的的過程控制需要加強。

2、  應屆生有很強烈的獨立工作愿望，并希望在短時間內作出成績得到領導認可。但由于其能力與職位需求還有差距，在工作分配上還需要一段學習過程。但公司沒有具體的培養體系，特別是用人部門負責人沒有培養下屬的意識。讓應屆生感到在工作上看不到前途。因此，在分配應屆生方面需要評估所分配部門的負責人本身的下屬培養意識與能力。

3、  在招錄選用時，不僅需要考慮其個人能力與崗位匹配，應屆生本身的家庭背景和個人經歷需要與企業文化及機制相匹配。選最合適的而不是選最優秀的。

4、  應屆生相對社會招聘的整體心態期望都會高于本職崗位，因此入職前的培訓課程設置也非常重要。從目前來看，主體還是以公司企業文化、制度及業務方面進行培訓。而心態、職業道德方面所占比例較少。因此，在入職前的“洗腦”尤為重要。需引導他們從一個驕傲的“天之驕子”的身份立刻轉換為普通的一名基層員工。“零”心態，不是每個應屆生能做到的。

5、  入職后崗位的輪換。在一項關于應屆生所學專業與從事崗位一致性的調查來看，50%多的應屆生在畢業后從事與專業無關的工作。在入職后，針對不合適的崗位匹配人員，需要及時的進行調整。提供多元化的工作發展機會。

從與這些離職人員跟蹤訪談來看，大家都是非常認可公司的。并且一致都覺得公司人員還是非常友好，工作環境也還不錯。與在入職前所設想的出入并不是很大。因此，我認為公司本身是具備招聘應屆生的土壤，但是由于在肥料方面非常欠缺，本身機制還不夠完善，整體環境不夠成熟。從此次校招中體現了不少弊端。制度到落實到深入人心還有很長的路要走，人力資源工作還需要滲透到每個細節上去。