未來5至10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。事實上，隨著民企在中國經濟中發揮的作用越來越大，民營企業接班人的問題已不僅是一個企業的問題，也是社會需要思考的問題。

作為民營企業，該如何選擇和培養合格的接班人？究竟該讓子女繼承企業，還是該選用職業經理人？為什么會出現下一代不愿意接班的問題？國內與國外制定和培養接班人的不同之處體現在哪些方面？諸多的問題讓中國的民營企業家覺得傳承之難。在此，我們BNET商學院做了一期有關中國民營企業接班人的話題，并采訪了一些相關專家來為我們解讀中國民營企業的傳承之惑。

何時制定接班人計劃

民營企業接班人的選擇既關乎財富的傳承，也關乎事業的延續。因為賦予了多層使命，所以變得格外沉重。因此，我們常�？吹絼撘淮�一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。中國有個說法叫：“富不過三代”，在長江商學院副院長、戰略學教授滕斌圣博士看來，民營企業的世代傳承之所以會成為一個世界性的難題，是因為傳承的問題永遠是困難的，任何轉折點都是難點。企業失敗率在傳承的這個點上特別高，第一代傳到第二代會有一部分企業死掉，第二代到第三代也有一部分企業死掉，這是自然現象。事實上，最難傳承的是企業家精神。從技術、管理、為人處事等方面看，這些都是顯性的能力和資源，是很容易傳承的。但一些隱性的能力，如創新、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓等等這樣企業家精神，卻是最難言傳身教的。而正是這種企業家精神，才是基業長青，以及家業長青的決定性因素。對于中國大部分的企業來講，都還沒有經歷過傳承的問題，滕斌圣建議，所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。當企業具有一定的規模，并已經成為一個相對穩定的企業，這時企業創始人往往就要開始考慮接班人的問題了。

接班人產生的途徑

企業繼承人的產生途徑主要有三種: 內部培養、外部搜尋、子承父業。

內部培養，即培養企業內部的有能力、值得信賴的人士接班。其好處體現在：

一是有利于公司內部員工的職業發展，能充分調動全公司員工的積極性和凝聚力；

二是內部提升的接班人，由于有公司的工作經驗，熟悉公司內部運作的程序，人員關系也較好，便于很快進入工作狀態；

三是有助于對潛在經營者進行有意識的鍛煉和仔細的考察，避免信息的不對稱；

四是有助于潛在經營者沿著管理臺階積累現場經驗和熟識企業營運的流程；

五是有助于潛在經營者建立和維持良好的人際關系，完全融合于企業獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。

外部搜尋，即從企業外部尋找職業經理人，即“空降兵”。

起用“空降兵”可以避免企業由于內部人才的經營管理能力的匱乏，或者一些因為企業本身的局限性無法解決的問題，平衡企業內部競爭的緊張關系，促進企業的團隊精神，并為組織帶來新鮮空氣等功效。

子承父業，即培養自己的后代來接班。

世界范圍內，子承父業一直是家族企業的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業更是國內家族企業代際傳承的必由之路。只不過，國外現代企業制度發展的比較成熟，所有權和經營權分離，企業的繼承人不一定插手企業的經營業務。而在中國，由于法律、職業經理人市場、現代企業制度等各方面都不成熟，子承父業后既繼承了所有權也繼承了經營權。