埃里克（Eric）在跨國珠寶品牌TESIRO通靈擔任部門主管。2006年2月初,香港H集團邀其加盟,并許諾給他高薪和寬廣的發展空間。躊躇滿志的埃里克沒有仔細思索，不顧公司的挽留，匆忙辦理了離職手續。

但兩個月后，埃里克發現自己當初的選擇明顯是草率的，H集團完全沒有想象中的完美，他開始懷念在TESIRO通靈的工作生活。

讓埃里克感到寬慰的是，TESIRO通靈公司人力資源部與他一直保持密切的溝通。了解到埃里克的心態后，游說其重返公司。4月15日，在離職二個月零五天后，埃里克重新坐在了TESIRO通靈原來的辦公室。而其原有的薪資、職稱、福利等待遇都沒有任何變化。

伙伴式企業文化的體現

其實，象埃里克這樣的事例在TESIRO通靈并不鮮見，TESIRO通靈14名活躍在中高級管理層的員工，都是與公司小別之后再次“回頭”。

這與很多中國公司大多數企業與離職員工之間往往是“離職了，就別再來找我”的窘境，甚至反目成仇的窘境形成鮮明的對比。

不少中國企業的高管人員都持有一種觀點：員工主動離職是一種不誠信，特別是管理級人員的離職，是對企業或高管人員對其提攜的一種背叛！既然如此，那就老死不相往來，甚至忌諱提起離職員工的名字。

而西方的管理文化以“理性”為基礎，認為員工流動是現代社會的常態。如果員工有更好的發展，公司會微笑著送其離開；如果離職員工想“回歸”，公司依然為其提供舞臺。離職員工和在職員工一樣都是企業的寶貴財富。在西方的管理文化中，離職員工一直被列為企業的潛在的首選雇員。

TESIRO通靈中國區CEO沈東軍就認為，從企業管理的發展歷史進程來看，現在大多數企業和員工之間仍然處于單純的交易式關系。如果企業組織內部一旦超越這種傳統的交易關系結構進入伙伴關系時代，就會促使生產效率的極大提升�；锇槭焦芾砝砟钪饕獜娬{對員工的尊重，需要站在員工的立場上想問題�；�于這種管理文化，TESIRO通靈構建了獨特的伙伴式企業管理文化，其最好的體現，則是TESIRO通靈的離職員工招聘政策。

“根據TESIRO通靈的計算，重新雇用一個優秀前雇員的成本遠遠低于招聘一個新雇員，而帶來的可預見收益卻可以翻番：在上班前半年內，再次受聘的前雇員可以比新雇員提高35%左右的生產率，更重要的是，這些前雇員的忠誠度也普遍較高，制度實施以來，重新招聘了14名中高級別的員工，沒有一位再次離職。”沈東軍這樣解釋實施離職員工招聘政策的初衷。

制度支持

TESIRO通靈制定了《離職員工重新錄用規定》，并明確了員工離職雙層面談溝通和持續聯系機制，從制度上保證離職優秀人才順利回“家”的可能。

并不是所有離職員工都可以得到回聘。TESIRO為離職員工的回歸設定了兩條門檻，首先，離職員工必須在公司服務滿一年以上，在工作期間表現優異，在三個月內回歸的可以不經過試用期，直接進入正式工作狀態。公司將把他們原來在公司的工齡續起來，給予其與原來相同的工資、福利等各項待遇。二是員工在離職后三個月后重新回到企業的，將與新員工一樣，要經過試用期才能正式錄用，工齡也將重新計算。

對離職員工的招聘，在薪酬體系上也是有配套制度支持的。員工離開公司后另謀他職，超過3個月的，就將和新員工接受一樣的挑戰：面試合格才能進入！薪酬待遇也是比照崗位性質與要求進行給付。這從制度上較好地規避了某些員工到外面“鍍金”后重新回到原公司獲得高薪的想法，“你到外面鍍金并不等于肯定能夠回歸企業，一是要看公司是否有合適崗位，二是看你是否能夠通過HR的面試關。”沈東軍說。

而判斷員工是否優秀的依據在于員工個人業績檔案。從招聘員工進入企業始，員工關系管理專員就直接介入，考核應聘者對企業文化的認可度、與所在崗位匹配度等多方面指標，為進入公司的員工建立個人檔案。

此外，人力資源部也建立了離職員工資料庫，由專職的HR員工關系管理專員負責跟蹤優秀的離職員工近況，隨時進行分析。在公司內部出現合適的崗位空缺時，會適時與合適的離職員工溝通。

但有了制度保證并不足以讓員工放心地“回歸”企業。員工離職有著多種原因，這就要求公司對員工的離職原因有全面和清楚的認識，從而及時改進企業的工作。