與我們合作的企業大多是基業長青的組織，這當中有已過完百年華誕的中國銀行，還有走過348年之久的老字號同仁堂集團。類似這樣基業長青的組織，最關心的是人才梯隊是否能如源頭活水，源源不斷。人才梯隊建設的重中之重是高潛人才的挖掘。

通過不斷挖掘，我們找到了七項最能預測高潛人才的關鍵行為。這些行為既能夠很好地從蕓蕓眾生中區分出高潛人才，也能預測這類人才達成創新性、變革性工作結果的可能性。用大家所熟悉的腦力、態度、人際這個結構來梳理這七項關鍵的行為。

高潛人才腦力 

行為一，能把復雜問題簡單化。無論是在生活還是工作中，我們大量應對的一個情景就是處理復雜信息。我在選擇我自己的理財顧問時，也經常觀察對方是否能把某些玄而又玄的金融概念講得淺顯易懂，而不是故弄玄虛。在分析過十幾個行業最頂尖的5%人才的信息呈現方式后，愈發讓我們篤信，深入淺出的表達是預測高潛人才腦力特征最核心的行為。

這個看似簡單的行為背后，是一個人能把生活的各種經驗和閱歷中各種復雜概念打通進行類比的過程；是一個人對這些復雜問題有著反復體驗總結，深刻把握精髓的過程；是一個人期望用極簡的方式展現規則讓別人也能操作的過程。

要讀出這個行為，一是給其以實際的復雜任務，看看他是否能用最高效和低成本的方法來解決這個問題。二是讓其針對性地解釋一個復雜概念，看看他是否能用外行也能理解的簡單方式來表述，并且還沒有丟失本質。

行為二，能展現事物全貌與內在聯系。在總結一些無論環境如何變化，總是能較好達成經營管理目標的管理者行為的時候，我們發現了這類管理者都具備的一個行為。那就是，他們每到一個環境，都會把環境中各種問題聯系起來，而這種鏈接的過程貌似復雜，但總是能夠歸結到企業經營本質的幾個方面，只是各有輕重緩急，對癥下藥則已。經常見到他們在幫助下屬解決分管領域的業績難題時，說類似“你跳出來，其實大客戶的流失和運營服務的流程、效率改進有直接的關系，改進體驗就沒必要降價吸引客戶了……”的話，在他們眼中，沒有哪個方面是孤立存在的，有時候“頭痛醫腳”更能解決問題。

要讀出這個行為，一要看個人對多個不同事情的整體看法是不是有全貌感，是不是有聯系；二要了解他過去在制定某些方向決策的經歷。

行為三，面對不同情況有獨立審辨的觀點。典型例子如每一次會議過程中，往往不隨大流，也不會急著去表現自己的觀點。而是在充分收集信息后，做到一語中的。比如我們在一次組織模擬野外生存拓展活動中，針對不同的人到底救誰不救誰的問題，大家普遍傾向救老弱病殘孕。而大家正在為搶救資源不足以覆蓋所有的老弱病殘孕者發愁時，一位參與者直接說，那個重傷昏迷的病人可以不救了。當時大家一愣。接著他又說，救他的話，還要搭上兩個健壯的人，那么整個小組的生存幾率大大下降。一時間，大家情緒消沉了一下，但最終發現這個方案確實是最有效的事實。而活動的最后，他們是唯一一個按時“穿越火線”的隊伍。

很多時候我們需要跳出固化的思維模式，才能看到問題的本質，越是審辨思維強的人，越會發現事實，但有些事實是非常殘酷的，真正“活下來”的高潛人才，不能僅有審辨的觀點，還要有“灰度”合作的能力。

要讀出這個行為，最關鍵的是看他能否容納兩種甚至更多完全不同，甚至截然相反的觀念。

 高潛人才態度 

行為四，好奇心重，并且敢于試錯。中華五千年留下來的管理文化是抵制好奇心的，更期望各個階層安守本分。而隨著“世界越來越扁平”，安守本分者已經無法很好地跟上越來越快的變化。如果說過去的人才是藏匿自己的好奇心來獲得“賞識”，現在那些更有好奇心，并能夠去嘗試改變現狀的人，越來越能為組織創造未來。因為人成長發展的本性就是要試錯，在我們搜羅的人才樣本中，好奇心重的人最高頻的一個行為，就是喜歡嘗試并不斷試錯�？吹絼e人的新方法，自己試試；自己想到新點子，拿出來試試。不怕試錯的人至少有兩個方面的素質是靠譜的：第一，自信，錯了可以重來；第二，敢于承受錯誤背后的成本和壓力。

要讀出這個行為，最關鍵是看這個人的處事方式，面對一個新的方法或決定是猶豫不敢定論，還是先摸著石頭過河，邊行邊迭代完善。

行為五，自我創造高目標并堅持實現。我們分析的人才對象中，身居要職者往往做事不太需要外力來督促。在我們過去的領導力發展項目中，超過80%的被輔導對象都是自發地和輔導顧問聯系，哪怕是第一次約的時間不湊巧，也會主動來約新的時間安排。這些人往往是經過組織事先精心挑選的頂尖的20%人才。他們最常見的行為有兩類，一是主動去找事情做；二是如果做到8分就很好了，往往他們會盡力做到9分甚至更多。很多平均績效水平的人也會給自己定高目標，但兩者的區別是：真正的高潛人才，定完目標無論如何都會達到，若沒有，他們心里虧欠感非常強。而平均績效水平的人往往在執行目標過程中抱著“我盡力試試”的心態。

要讀出這個行為，應重點了解個人是怎么理解自己的目標的，更關鍵的是怎么實現目標的。通過了解對方在過去承擔困難任務、達成挑戰性目標、目標模糊的任務等方面的經歷，都能夠有效觀察這類行為。

 高潛人才人際 

行為六，保持與人的“灰度”合作。你聰明、審辨、好奇、敢挑戰，但如果得不到支持，同時你的這種聰明、審辨還老把別人踩下去，你實現目標的路途就會很崎嶇。絕大部分事情要做成，都需要別人的合作、幫助、支持。中國的管理哲學中，沒有絕對的對與錯，系統看問題，會發現今日之錯可能是明日之對，是非都是在運動中變化的。今天這個人可能是競爭關系，但明天你還必須要和他合作。

為了讀出這個行為，可以了解一個人是怎么看待自己的競爭對手的，也可以看看周圍人對他的反應。還可以了解過去他處理人際沖突時，辯對錯的方式和態度。

行為七，積極了解他人的體驗。我們最初發現這個行為是在針對銷售類高潛人才培養的過程中。主動覺察別人感受，并相應采取行動的銷售人員，其績效最多要比其他人高出66%，平均高出38%。后來順藤摸瓜，我們發現在各種專業領域，有這種行為的人在工作效能、合作者滿意度方面都高出平均水平。這種被稱為“人際敏感性”的能力，與支持、影響型行為風格有比較高的相關性。

為了讀出這個行為，可以關注個人平時待人接物時發自內心征詢他人感受的頻率，以及為改善別人感受做出努力的頻率等；也可以看一個人在團隊活動中習慣扮演的角色和呈現出來的行為風格。

以上七種行為之間相互聯系：好奇心驅使個人深挖，從而獲得全貌聯系。敢于試錯，就會在“錯”中發現別人沒看到的“對”，找到根本，自然就能深入淺出。而努力的過程需要別人的支持，自然需要多注意對他人的關照。不糾結局部對錯，那么也就會開放地和各類人群保持合作。

人往往不是全面發展的。過去成功的案例指向這樣的事實：在高潛人才甄選之初，把態度行為做為重點。培養的早期把思維模式開發做為重點，而在培養成熟期，需要重視強化其人際行為。

回顧小記

以上內容節選自《寫給管理者的讀人筆記》胡煒、田效勛著。

文章來源：普華文化 高績效HR