摘要： 本文在分析人力資源管理區別于傳統人事管理的特點及業務內容的基礎上，指出人力資源管理不能再沿用傳統的部門式專業人事管理模式，而必須探索適合企業自身特點的人力資源管理模式。然后，根據中小企業...
| 摘要： 本文在分析人力資源管理區別于傳統人事管理的特點及業務內容的基礎上，指出人力資源管理不能再沿用傳統的部門式專業人事管理模式，而必須探索適合企業自身特點的人力資源管理模式。然后，根據中小企業的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，即根據中小企業的特點在企業建立起一個由決策層、人力資源部門、一線經理三方既分工負責又相互協調合作的全方位人力資源立體管理模式。 從傳統人事管理轉向現代人力資源管理，這是中國現階段企業管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地開展現代人力資源管理的各項業務，從而真正做到以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現從人事管理向人力資源管理的轉變。 一、傳統的部門式人事專業管理模式不能適應人力資源管理特點和業務的要求 人力資源管理之所以不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，是由人力資源管理不同于傳統人事管理的特點和業務內容決定的。 1.人力資源管理的特點決定了企業不能再沿用傳統的部門式專業人事管理模式 人力資源管理，是指組織為實現其一定時期的戰略目標而對其人力資源實行科學合理的更新、配置、使用、開發和激勵的一系列管理過程。人力資源管理的對象是企業的全部勞動力資源，人力資源管理的特點是由人力資源的特點決定的。 人力資源與其他物質、技術、資本資源相比，具有以下幾方面的特點：一是人力資源具有能動性。人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面，這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難；二是人力資源具有復雜性。人力資源的復雜性是由人力資源的差異性造成的。這表現為人與人之間在素質、能力、態度、績效各方面的千差萬別，這更加強化了人力資源管理的復雜性和困難性；三是人力資源具有社會性。人力資源的社會性主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。這就使得我們在人力資源管理過程中不僅要考慮人的個性，還要考慮人與人之間的團隊關系，考慮這種關系對組織的影響。 由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：①人本管理。人本管理是人力資源管理的最根本特點，它體現了現代人力資源管理的精髓。人本管理的要義是，以員工為本位，將人作為企業最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業人力資源管理的核心放在調動員工的積極性和主動性上面。人本管理適應了人力資源能動性的特點，使人力資源管理能充分體現員工的個性特點和需求。人本管理應該體現在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理等各個環節都必須充分體現人本管理的原則；②差異管理。差異管理也是人力資源管理區別于企業其他職能管理的重要特點。如前所述，企業員工相互之間在素質、能力、態度、績效各方面都千差萬別，這強化了人力資源管理的復雜性和困難性，這要求我們在人力資源管理工作中必須充分實現差異管理。差異管理適應了人力資源復雜性的特點，差異管理也同樣應該體現在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程之中；③團隊管理。人力資源具有社會性，主要表現為員工之間的相互交往、相互攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發團隊的積極性，而不是只注重個別或者少數人才。團隊管理也同樣應該體現在人力資源管理的各個環節（如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理）之中。 綜觀人力資源管理的三大特點——人本管理、差異管理、團隊管理，可以看出，人力資源管理是一個系統工程，人力資源管理的任務是艱巨和復雜的，不是一個專業人力資源部門就能完成的。一方面，要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大原則，就必須讓一線經理直接加入到人力資源管理這個系統工程之中，因為他們在一線，對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是最了解的，最有發言權，必須賦予一線經理人力資源管理的職能和權利；另一方面，人本管理、差異管理、團隊管理三大原則要得到真正徹底的體現，決策層也必須高度關注和參與人力資源管理，特別是要將組織發展和員工職業生涯發展緊密結合起來，將人力資源戰略作為組織戰略的一個重要組成部分，決策層對人力資源管理的高度關注和參與也為人力資源專業部門和一線經理履行人力資源管理職責提供了良好的支持。 2.人力資源管理的業務內容決定了不能再沿用傳統的部門式人事專業管理模式 現代企業的人力資源管理，與企業其他職能管理一樣，它服務于企業總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源管理的主要環節或主要業務內容功能有：①人力資源戰略規劃，它是指企業為適應內外環境的變化，依據企業總體發展戰略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。人力資源戰略規劃是企業人力資源開發與管理活動的重要指南，是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業發展戰略實施的有效保障；②人力資源管理的基礎業務，即崗位分析與崗位評價。崗位分析就是對企業所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明。具體地說，崗位分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務、職責、權力、崗位隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，并確定完成該工作所要求的行為、條件、人員的過程。崗位分析的結果是形成每一工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行的評估和判斷。具體地說，崗位評價就是找出企業內各種職務的共同付酬因素（如崗位職責、任職資格要求、工作困難程度、工作環境的艱苦程度、崗位供求關系等），根據一定的評價方法來確定不同工作崗位的價值。崗位評價的結果是形成企業不同工作崗位的工資體系。崗位分析與崗位評價就如一個產品的說明書和產品標價，產品說明書和產品標價能夠使消費者明明白白消費，而崗位分析和崗位評價能使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”，崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎業務；③人力資源管理的核心業務：招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面情況進行綜合評價，從而確定相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平調整、薪酬支付等內容，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段；④人力資源管理的其他工作，如人事統計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理、退休員工管理，等等。 從以上分析可以看出，人力資源管理的內容是如此的豐富、復雜，過去傳統的部門式人事專業管理模式已經不能適應現代人力資源管理的需要。如果仍然像過去一樣，把人力資源管理的所有職能都交給人力資源專業部門，那么人力資源部門就會因疲于應付繁忙的日常事務性管理而忽略人力資源管理的重要基礎建設和核心工作。所以，人力資源管理必須在決策層、一線經理與人力資源部門之間進行科學合理的分工合作。 二、中小企業的特點決定其人力資源管理必須建立三維立體模式 1.中小企業人力資源管理特點 人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，而應在決策層、一線經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作，這種分工與協作的模式如何，對中小企業來說，取決于中小企業人力資源管理的特點。 �。�1）由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分不可能像大企業那樣細。有的企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能（這類企業的人力資源管理往往是由辦公室兼管），有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業少數幾個人事干部是極不合理的。這時，企業人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃，并協助一線經理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務。以招聘為例，招聘工作有四個環節——招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環節即選拔環節由一線經理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務。 �。�2）由于中小企業人數少，一線經理與員工關系緊密，彼此之間的聯系多、了解也多，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經理把持各核心業務的關鍵環節，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業務進行把關之外，一線經理還必須協助企業決策層做好人力資源戰略規劃（因為人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，與一線經理的業務工作是密切相關的），同時，還必須協助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。 �。�3）中小企業的發展戰略往往是由決策層來制定的，而人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，并由決策層來主持，人力資源管理部門和一線經理協助。 2.中小企業人力資源管理三維立體模式 縱觀以上中小企業人力資源管理的特點，中小企業必須建立起一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理模式，才能真正從人事管理轉向人力資源管理。 經過長期理論研究和實踐探討，筆者提出了以下中小企業人力資源管理三維立體模式。 三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作�？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰略規劃（同時人力資源部門和一線經理要給予協作）和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務（如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務）和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。具體分工如下： �。�1）三維立體模式的第一維。指在人力資源管理系統中，由企業高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源供求預測工作是由人力資源部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定。在最后一個階段，人力資源戰略規劃的執行是由一線經理來擔任，而對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成的。 （2）三維立體模式的第二維。一線經理主要負責人力資源管理的核心業務（招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等）。在這一層面，主要指一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節，而其他非關鍵環節則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，招募、錄用環節應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施（考績面談、評分等）——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施過程，這應由一線經理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，考績的反饋也是由一線經理來負責，同時，一線經理還要同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統的服務。 �。�3）三維立體模式的第三維。人力資源管理部門專業負責基礎業務（崗位分析、崗位評價）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎環節，這一環節的工作好壞關系其他業務能否規范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協作配合一線經理的核心業務工作一樣，一線經理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業務方法上，一線經理更應做好協作工作，甚至參與到工作中去。 三、中小企業采用人力資源管理三維立體模式的重大意義 中國已于2001年12月11日正式成為WTO的成員國，加入WTO后，各行業的中小企業面臨著比大企業更加惡劣的國際競爭環境。而現代企業之間的競爭歸根結蒂是人才的競爭，中小企業能否在激烈的競爭中立于不敗之地，一個非常重要的方面就是企業是否實行科學合理的人力資源管理�？茖W合理的人力資源管理首先表現在其整體管理模式上，所以，建立一個科學的人力資源管理模式是人力資源管理的首要問題。目前，我國絕大部分中小企業的人力資源管理還是拘泥于傳統的人事管理模式，這種模式造成了三方面的缺陷：一是人力資源管理未能得到企業高層的重視，在實踐中，中小企業決策層缺乏長遠的人力資源戰略規劃，人力資源管理工作缺乏前瞻性；二是離員工最近的各一線部門經理缺乏人力資源管理的職能和權力，這使得人力資源管理的核心業務遠離企業經營的需要；三是由于一線經理與人力資源部門在人力資源管理職能上缺乏分工，人力資源管理的重擔壓在人力資源部門身上，人力資源部門忙于應付事務性管理。無力進行人力資源管理的基礎建設。而以上的人力資源管理三維立體模式適應了中小企業人力資源管理的特點，決策層、一線經理和人力資源部門分工承擔人力資源管理職責，能使人力資源管理落到實處。這樣一個三維立體管理模式能使企業在激烈的人才競爭中占據高點。 四、實施人力資源管理三維立體模式的基礎配套條件 1.觀念的轉變 人力資源管理關系到每一位員工的切身利益，所以，要大力宣傳人力資源管理，促進中小企業員工從人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變。要讓人本管理、差異管理和團隊管理的理念深入人心，讓所有管理崗位的員工以至所有員工都了解現代人力資源管理的模式和業務。 2.在管理層建立良好的人事溝通體制和考核體制 在以上三維立體管理模式中，大量的工作是要靠多方共同協作進行的，所以，建立一個在決策層、一線經理、人力資源部門之間進行人事溝通的體系和制度是實施這一管理模式的組織保障。同時，為了促使各方真正承擔自己的人力資源管理責任，使以上三維立體管理模式落到實處，必須對決策層、一線經理、人力資源部門進行人力資源管理職責履行情況的考核，將其履行人力資源管理職責的情況作為管理層績效考核的重要內容。 3.人力資源管理信息系統（HRMIS）的建設 知識經濟條件下，企業人力資源管理進一步信息化和數字化，全方位三維立體管理模式需要HRMIS的支持，同時，這也是建立人力資源管理溝通體制的需要。信息技術在人力資源管理中的應用將極大地優化人力資源管理的業務流程并提高工作效率。 |
知識技能實戰類課程
戰略與規劃
企業創新戰略和創新管理
技術路線、技術平臺與產品平臺規劃
組織管理
管理者的創新領導力
體系流程
打造高效研發體系
產品創新研發流程與工具
核心技能
成功的產品經理技能修煉
研發項目管理
產品需求分析與需求管理
系統化項目管理能力實訓
創新工作坊
產品創新工作坊（四課程，詳見下表）
職業創新能力訓練工作坊
創新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發項目管理（SCRUM master）
微創新-互聯網時代的最佳創新實踐
《全球經濟危機下的企業發展戰略》
《低碳經濟下的企業發展戰略》
《企業戰略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》
2012-04-11 14:40:36