“高效工作、簡單生活、快樂驅動”是林正剛18年的海外學習與工作經歷造就出的西方效率與職業經理人意識。“好不好玩”是他的口頭語，他活到老玩到老，是不耽誤正業的職業玩家，玩樂高玩具、和一幫職業音樂人組建UFO樂隊、60歲開始練泰拳、寫書……凡是他覺得好玩的他都去玩，不僅是自己“玩”，還要帶著更多人、更多企業去一起“玩”，一直“玩”到世界500強排行榜上去。

 

林正剛的身上處處散發著一種正能量，繼2012年《正能量》出版之后，前不久他的新作《創能量》又付梓出版。他表示，創能量有兩個含義：一是正能量必須要主動去創造；二是一名好的職業經理人必須具備“創業者”的心態。這兩本書，乍看書名，也許你會以為是類似心靈雞湯的讀物，但實際上這里全是林正剛分享自身35年職場經歷的干貨，更代表了他實實在在做事的思路。

 

 

 

積極的心態

人生永遠在路上

 

記者：2010年從思科退休，但你的生活并沒有空閑下來，而是朝企業教練的方向發展。之于您，當企業教練是一種享受。能否說一下這幾年來做企業教練的心得？

 

林正剛：這五年中我始終朝著職業教練這個方向發展，但其間也做了些調整。我一開始選擇給中小企業做企業教練，是因為我認為中小企業是國家將來的經濟命脈，幫助他們成長的機會比較多，而且從世界經濟來看，真正的核心企業都是中小企業而非大企業。但在做中小企業教練一段時間以后，我發現我之前對它們的認識是完全不正確的。我認為他們懂的實際上他們不懂，有些問題無法溝通，效率很低。所以我開發了一套“企業運營框架”課程，目的完全是為了能夠和我的學生溝通。這個課程設立后持續了兩三年，這期間我對學生們的認識在不斷改變。等到學生們有了基本功，我們可以溝通了，我才真正回到教練的角色。所以說，企業教練是我的方向，我最終的目標是幫助這些中小企業走上國際舞臺，希望我的學生可以創造出未來的世界500強。

 

我很佩服一些中小企業在中國的市場環境下，在沒有管理基本功的條件下能夠生存下來。它們生存下來的原因有兩個，一是中國機會多，二是雖然知識不夠但大家的水平差不多，競爭不激烈。但形勢不會一直這樣，與國際接軌是不可避免的，之后的五到十年這種變化會越來越快，競爭會越來越激烈。

 

記者：你表示，在工作中，自己永遠是快樂的，能不能簡單分享下你的職場心態？

 

林正剛：我工作了35年，從沒有哪一天會有不想上班的感覺，每天都是等不及去上班。多年來我也換了不少公司，但無論在哪家，我從來都不是打工的心態，我覺得我是在做有意義的事。每換一份工作，我看的不是福利和薪水，而是看自己能否從這份工作里學到東西。我的第二份工作是一個連我老婆都忍受不了的工作，是在離北極很近的一座小城市，只有兩萬多人，最冷的時候有零下75度。我當時想，這種地方的公司沒人去，肯定會存在很多問題，那我就能在短時間內得到不少鍛煉，學到不少東西。雖然我只在那里工作了一年多，但卻學到了在其他地方五年都學不到的東西。

 

記者：多數人通常都覺得從工作中獲取快樂是一件比較難的事。針對這種心態，你有什么比較好的建議？

 

林正剛：我給你舉個例子吧。1985年我從美國搬回香港，此前我一直做的是石油化工行業，但香港沒有石油化工，所以我別無選擇地做了銷售。我覺得這是我需要做的事，所以一直很努力，做了幾年下來我發現我不僅不討厭它反而越來越喜歡。

 

有人說，你一定要做自己喜歡的事，我認為這是誤導。在書中我也提到，有一種事情是你需要做的，你要先找到你需要做的事情來養活自己，養活不了自己怎么做你喜歡的事呢？還有，一個人年輕的時候是不知道自己喜歡什么的，你的視野其實是很窄的。如果沒有當初被迫做銷售的機會，我不會知道自己還可以做銷售，后來還做了CEO呢。所以，到現在我都不會說自己不喜歡什么。因此我對年輕人的一個忠告是，不要太早說不喜歡做什么，否則你的世界會越來越小，機會也會越來越少。

 

最重要的是要有一個開放的心態，“既來之則安之”，用積極的心態去面對，你就一定能找到做這件事的樂趣。

 

記者：在《創能量》一書后記里你寫道：“人生就應該這樣，永遠‘在路上’。”你表示，“我最大的挑戰就是找到一個有效的方法與大家分享我的經驗。”在不斷接受挑戰的過程中，你做出了哪些努力？現在依然“在路上”嗎？

 

林正剛：熟悉我的人都知道，我的每一堂課都是不一樣的，每一次課我都會根據學生的反饋進行修改。我永遠是在探索，尋找更有效的方法讓學員聽明白。我覺得永遠都會“在路上”。我永遠抱著一種心態，就是我不知道的東西比我知道的東西要多很多很多。

 

價值觀

不容忽視的職場元素

 

記者：據悉，《創能量》這本書的內容也錄成了網上課，通過智慧樹推送給七十所大學。目前這項事情進展到怎樣的程度？有怎樣的反饋？

 

林正剛：第一批學生有1萬兩千多，已經學完了。我做這件事也是嘗試性的，是第一年做。之所以要推這個課程，是因為有一次我去大學里講課，在與大學生的互動中，我發現他們對職場的認知與現實是有很大差距的，但這還不是最麻煩的事，最麻煩的是他們當中有相當一部分人對價值觀的認知可以說不存在。這樣的學生畢業后如果進入一家沒有很好的企業文化的企業，就很容易掉進溝里去。希望在他們沒有進入職場前，能夠通過這本書、這個課程，幫他們樹立價值觀和誠信的概念，讓他們擁有更好的判斷力，選擇一家適合自己的企業。

 

記者：你在書中說：“假如今天哪位大學生還問我應該學些什么才能為自己進入職場做好準備的話，我的答案首先一定是價值觀。”進入職場時，需不需要考慮企業的企業文化與自己的價值觀相一致？

 

林正剛：這么多年我在企業里看到那么多人進進出出，幾乎所有員工都是因為他們具有某些“能力”而被聘請進入公司的。但從來沒有一個是因為能力方面有問題給辭退的。辭退的原因基本就是一個：價值觀不符合企業的要求。但在選擇的時候能準確地把握一致性嗎？這也很難。所以只能是在進入一家企業的時候，關注一下自己價值觀的底線，用這個作為選擇的一個基準。比如你做人以誠信為本，但這家企業沒有這項企業文化，那你就要好好考慮一下了。

 

談到誠信，我想多說一點。中國剛剛改革開放的時候，我在美國很喜歡找中國制造的東西，覺得很驕傲。但今天，中國制造卻不讓我感到驕傲了，這件事讓我感到十分困擾。我常常跟我的學生強調，今天我們的中小企業背負著一個隱形成本——你是中國的企業，你必然要花很多額外成本跟你的客戶（尤其是外國的客戶）去解析你的產品真的行嗎。舉個例子，有一次我在長沙跟一幫企業家互動，臨回程時，一個企業家給了我一份他們產品的說明，讓我幫著看一下，我很認真地看完以后覺得這個產品真的不錯，市場應該很大，而且他的描述也很到位，但我第一個念頭就是到底這個產品是真的還是假的，我沒有辦法控制住這種念頭�；氐郊椅夷媒o我太太看，她跟我一樣覺得這個產品很好，緊接著卻說：“如果是德國公司做的，我馬上買。”多可憐的一件事，但這的確是我們需要面對的現實。所以我常常跟我的學生講，誠信是我們中國企業的核心競爭力，因為誠信在中國企業里是一種稀缺資源。我有個學生就是因為把誠信當做核心競爭力，在一個小城市里把一個200多人的小企業經營得特別好。它的競爭者不乏世界500強，但這些大企業不但不跟它競爭，反而愿意與它合作。實際上，這些大企業不是不愿意跟小企業合作，但合作的基準不是看產品，而是先看企業文化和價值觀，如果這些能對接得上，才會進一步看產品。我想說的是，不要以為企業文化和價值觀不值錢，它是一個企業的靈魂。

 

記者：當前正是畢業季，畢業生陸續進入實習期，如何在實習期間得到認可是他們當前很重要的事。你認為他們應該怎樣做？注意些什么？

 

林正剛：我覺得還是要回到做事情的心態。走進職場，你永遠都會有兩根曲線，一是你給企業帶來的價值；一是你給企業帶來的成本。一個職場新人應該關注的是第一根曲線，企業請你是在做虧本生意，是出錢給你學習。所以我認為，剛畢業的大學生要抱著一個感恩的心態。但是很多學生都是注意另一根曲線，從來都沒有注意到你現在是不值錢的，如果你不能給企業帶來增值，當你成本過高時，企業就會讓你走人了。

 

記者：如果把價值觀作為聘用人才的一個重要標準，企業該怎樣進行考核？

 

林正剛：很多企業在選人的時候都會忽略價值觀這個問題，通�？吹氖菓�聘者的學歷、能力和工作經驗。但通常這些東西都是高估的，過了能力蜜月期（6-12個月）才發覺不是想象中的那么厲害，價值觀的問題開始浮現。如果企業有了把價值觀當成重要評價標準這個意識的話，方法是有很多的。比較簡單的方法，例如，把面試中的等候者帶進一個比較凌亂的房間，桌面、地面上有垃圾，看看這個面試者的反應，是會清理干凈，還是視而不見抑或是繼續制造垃圾。也或者通過問些問題，設置一些故事情境，根據面試者的回答方式來側面了解他的價值觀，等等。這個問題的關鍵不在于怎樣去考核一個人的價值觀，而在于企業是否決定要重視這個問題。

 

記者：在書中，你提到了職場中的“零反饋”，這不是為數很少的一個問題。有時是因為所謂的拖延癥，有時是因為報喜不報憂的心理。這個問題真的很嚴重嗎？

 

林正剛：據我的觀察和了解，很多人“零反饋”的原因是在一件事情沒解決之前不想打擾領導。我給你舉個例子，說明領導不是這樣想的。我要一個職員處理一件財務上的事情——在規定期限內將錢款付給一個代理商。并且我告訴他，如果有解決不了的問題來找我。過了幾個月，我都把這件事忘了，一次在一個公眾場合碰到那個代理商，我就順口問他錢款是否已經收到，他說還沒有。我一聽，馬上就找到那個職員，問怎么回事。他說這筆錢要通過美國總部，有的環節在中國公司內部不是很容易搞定，我問那怎么不找我，他說盡可能自己能解決就不想來打擾我。我讓他坐在我對面，我拿起電話給總部打了過去，很快就搞定了這件事。我跟他說，本不需要我的，你來找我叫打擾，但當你解決不了要靠我來解決的，這不叫打擾。

 

其實領導很希望得到員工的反饋。假如領導交給你一件事，然后領導就暫時把這件事放到了一邊，過了一段時間，他想起來了，問起你這件事辦得怎么樣了，在領導沒得到你的反饋之前，他應該認為你是沒做或者是負面結果，已經扣你分了。這時，你告訴他那件事早已經做好了。你認為領導會加你分嗎？不會，還會再扣分。因為既然你都做好了，干嘛不告訴他，讓他放心呢。我的做法是，首先告訴領導這件事交給我你放心，然后會定時匯報，直到事情完成。這樣幾次下來，他就對你完全放心了。“零反饋”的殺傷力很強，即使一個人工作能力再強，但總是“零反饋”，也是會被領導減分的。我常常跟我的團隊講，溝通永遠沒有太多，永遠是只有太少，當然這里的溝通指的是高效溝通。

 

中國職業經理人培養

誤區不能再繼續

 

記者：我們都承認中國職業經理人與歐美職業經理人存在不小差距。你表示更喜歡將這些差距看成是一個機會。你認為具體來說差距在哪里？對這樣的機會，你打算從何把握？

 

林正剛：差距存在于方方面面。還是回到我的方程式里面，重要的還是心態溝通。首先，相比歐美的職業經理人，中國的職業經理人大部分沒有意識到有心態和價值觀這回事，對溝通的重視程度也很不夠。比如怎樣開會？如何開會才能高效？在歐美國家的企業里，當要開一個重要的決定性會議之前，管理者會先跟與會的人打好招呼，先做一對一的非正式溝通，目的不是讓別人都來認同他，但至少他知道了其他人有什么樣的想法。很多人在一起開會時，很容易擺出官樣子，但一對一時，每個人都會隨和得多，所以要建立起合作關系，必須是一對一的。有人就問了，這樣會不會很浪費時間？如果認為這是浪費時間，那么整天開會卻一直議而不決，到底是哪種更浪費時間呢。

 

有段時間，中國的職業經理人是有不少負面信息的，我覺得這種誤區不能再繼續下去，對中國來說，職業經理人是必須要培養出來的，因為社會的健康成長需要他們，創業成功的人畢竟是少數，職業經理人必然是社會的主流。

 

記者：常聽說這樣的觀點——職業經理人在中國沒有合適的土壤。你是否認同這種說法？中國職業經理人制度該怎樣更好地跟中國的經濟融合起來？

 

林正剛：目前的確是比較困難，歐美國家也經歷過我們這個階段，他們在商業道路上走了一百多年，而我們只有三十幾年，我們不可能等七十年，我們也等不起啊。所以我覺得在培養職業經理人方面，也需要走出一條有中國特色的道路。國家可以成立職業經理人培訓基地，培養更合格的職業經理人，讓中國經濟更好地站上國際舞臺。當前提倡創業，對于創業者，也要學到一定的運營和管理能力才能去創業。我自己能做的很有限，我希望將這樣的信息傳遞出去，喚起更大的力量去做這件事。

 

記者：我們總是希望空降一個職業經理人，給他很多錢，讓他解決企業所有的問題。后來發現他做不到，就失去耐心。持這種心態的企業家不在少數。對此，你怎么看？

 

林正剛：有這種心態也很正常，我認為關鍵是企業家自身的水平，水平不夠的話，即便有錢請回去也用不出來。對“空降兵”來說，一定要在心態上做好準備。我一直跟還在外企做職業經理人的朋友說，將來民企的機會會遠遠多于外企，因為外企的數目比民企差得遠。你如果去民企時，千萬不能把在外企的舞臺搬過去，否則就會發生水土不服了。應該怎么做呢？首先，你在外企時不能光是演戲，同時你要去研究外企的舞臺是如何搭建起來的。學會了這套原理，你就能進到民企，根據它的情況搭建起適合它的舞臺。作為一個企業家，你也必須要理解同樣的道理，這樣你在面試“空降兵”的時候才可以跟他說清楚你需要他搭建一個怎樣的舞臺。雙方都要理解搭建舞臺這件事，不要以為會空降一個救世主。

 

記者：職業經理人的培育，引發出職業教育的問題。能不能提些可實操的建議或是可供借鑒的國外經驗？

 

林正剛：談到職業學校，我其實十年前就一直在說這個問題必須重視起來。在思科的時候，我們投了很多網絡技術學院，作為公益事業去做，全球大概有五六千家，學生學成出來后是可以拿到很高薪水的技術工程師。

 

 

我剛進入職場的時候（上世紀70年代末），國外的職業方向就開始分為兩種，你可以永遠做基層員工，不做管理層，但在這個崗位里你也有機會不斷提升，可以享受到副總裁級的待遇，你不需要帶人，可以始終做自己的本職工作。當然，你也可以選擇做管理層，管理是另外一個世界。但今天中國的問題是大部分企業沒有這兩個方向，職業經理人要提升要加薪，只能選擇成為管理層。我親眼看到很多原來好好的銷售，最后變成一個不合格的銷售領導，毀了自己，也毀了眾多銷售人員；一個醫術很高明的醫生當了院長，毀了一家醫院。我認為應該提供兩條路線，讓社會慢慢去調整，有點像進化論的意思，遲早會走出正路來。如果政府、企業、社會共同努力，就可以縮短這個進化歷程�？傊�，中國要根據自己的國情做出適當的嘗試和改變。