在組織戰略的指導下，通過人力資源管理來提升企業績效，人力資源部需要做的就是找到符合組織需要的員工，并通過各種激勵手段提升員工的績效。如今，相比招聘工作，員工激勵更為人力資源工作者重視。薪酬和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業開始通過設計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業將員工職業發展作為一種激勵手段給予足夠的重視。

　　其實，通過分析馬斯洛需求理論，我們可以發現，對于物質的需求是最低層次的需求，而最高層次的則是自我實現的需要。員工職業發展正是通過滿足人才自我實現需要的一種激勵手段。所以，隨著社會與企業的發展，僅僅靠薪酬激勵已經不再能滿足員工的需求，員工職涯發展已成為人力資源開發的重要關鍵詞。

　　一、“員工發展理論”

　　1.發展演變歷程

　　員工職業發展理論最早可以追溯到上世紀60年代，其初始階段主要是對員工的就業和職業生涯規劃的討論。討論的重點集中在“如何確定員工個人的理想和目標”。到了80年代，研究重心發生了轉移，有組織的職業生涯開發在整體改善企業外部條件中成為一種手段。90年代起，重心變為“如何謀求個人職業發展與企業需要之間平衡”。所以，員工職業發展不再是企業獨自思考的問題，更需要員工的參與，因為員工職業發展是企業和員工的共同需要。

　　2.個人與企業的發展平衡性問題

　　作為員工個人，職業發展是不斷追求個人職業理想、實現個人職業目標、從而滿足自我實現需要的過程。當企業與員工共同參與到員工職業發展的規劃與管理時，職業發展規劃就成為組織和員工共同對員工個人的職業生涯進行設計、執行、評估、反饋與修正的管理過程。也就是說，企業采取各種有效措施，協助員工設計其職業發展規劃，創造條件幫助員工實現個人的職業發展目標，并盡可能使員工的職業發展目標與企業發展目標相一致，以謀求企業的可持續發展。在這個過程中，人力資源部應當成為主導，幫助員工設計未來的發展之路。

　　3.員工發展規劃的主要模式

　　員工職業發展規劃是一項宏大的工程，對于員工來說，規劃將決定他今后很長一段職業生涯的方向與成就，而對于企業來說，規劃的成功與否則直接決定了企業今后人才供給和人才梯隊的發展。由于員工職業發展規劃的重要性，往往讓人力資源工作者感到無從下手。其實，員工職業發展規劃也是有路可循的。下面就讓我們先來看看員工職業發展規劃的模式。

　　通常來講，員工職業發展規劃有縱向發展、橫向發展和螺旋發展三種模式。

　　縱向發展是我們最熟悉的一種發展模式。對于普通員工來說，能否晉升到更高的職務層級是評價個人成功與否的重要標準。然而，在越來越追求扁平化管理的企業組織架構中，職務層級越往上，組織內可提供的崗位就越少。當企業無法提供更多供員工晉升的崗位時，橫向發展模式就孕育而生了。

　　橫向發展模式不再一味地讓員工沿著職業階梯向上攀登，而是鼓勵員工在組織內部的不同職能部門之間輪換，并成為專業領域中的專家。但是，由于多數企業在薪酬體系上的限制，橫向發展無法獲得薪酬上的增長，使得員工不愿意選擇這種發展模式。所以，第三種職業發展模式逐漸被運用開來，那就是螺旋式職業模式。

　　所謂螺旋式職業模式，即將縱向模式與橫向模式相結合，通過橫向的輪崗等手段為縱向發展奠定基礎，一旦出現縱向發展機會即可向更高職位晉升。這種模式也是現在企業中廣泛流行的一種做法，既避免了因為晉升瓶頸而出現的人員流失，同時也為自己培養了一批復合型人才，這是一種有效的人力資源開發模式。

　　4.員工發展規劃的程序

　　首先，企業需要讓員工對自己有一個全方位的了解，包括員工的能力、興趣以及職業發展目標等，這些都可以通過職業性向測試以及一些能力測試工具來完成。

　　其次，由于自我認知的主觀性，企業需要幫助員工一同彌補這些偏差，那么就可以利用360度測評等工具，將員工放入工作崗位后再次進行評估。結合以上兩項評估，我們就可以較完整地了解員工的自身情況。

　　第三，企業需要向員工及時提供企業內部的職業發展信息，包括企業人才發展規劃、組織結構發展規劃以及崗位變動信息等。因為員工要想制定在企業內切實可行的職業計劃，就必須將自己的發展計劃與組織發展計劃相匹配。而在匹配的過程中，企業需要為員工提供咨詢服務，幫助員工清楚認識自身能力以及在企業中所處位置。因為只有這樣，才能為下一步設定職業目標奠定基礎。這目標可以是短期的也可以是長期的，但是都應該與企業發展目標相符。至此我們已經為員工職業發展規劃做好了所有準備工作。

　　最后，我們將員工的能力、興趣與所設定的職業目標所需的能力相匹配，找出需要補強的能力短板，有針對性地規劃出職業發展行動計劃，計劃中可以為員工安排培訓培育、輪崗實踐、導師帶教等各種活動，最終幫助員工達成自己的職業發展目標。

　　二、實務操作要點解析

　　根據以上對于員工職業發展規劃的理論基礎，筆者為自己所在企業的各部門后備人才進行了職業發展規劃的實踐。

　　1.多階段分步推進的實例

　　第一階段，企業邀請外部機構為各部門后備人才進行了勝任力模型測評和360度測評。第二階段，根據測評所獲得的結果，與員工及員工上級主管進行一對一訪談，幫助員工設定職業發展的目標，并與員工一起發現自身能力與達成目標所需能力的差距，找出能力短板。第三階段，幫助員工制定了職業發展行動計劃。根據每位員工不同的能力短板安排了有針對性的培訓課程，同時，根據業務不同，邀請企業高層領導擔任導師，對后備人才進行帶教，幫助他們擴大視野，提升思考問題的高度。此外，人力資源部也協調安排員工在自身業務的上下游部門中進行短期輪崗，嘗試在不同角度對原本工作進行審視，尋找提升空間。第四階段，在行動計劃實施一定時間后，再次通過測評工具對員工的成長進行測評，對之前制定的行動計劃進行評估，對無效的行動及時進行修正。

　　這就是筆者為企業后備人才群體制定員工發展規劃的過程，當然，在這個過程中，企業也不斷為后備人才提供職業發展的信息，并成功幫助3名員工晉升到更高的職位。由此可以證明，多階段分步推進的執行方案取得了較好的效果。

　　2.規劃原則的總結歸納

　　在實踐中，筆者還總結出了以下職業發展規劃的原則。第一，要掌握好員工職業發展的節奏快慢。晉升太快則可能使員工很快就到達發展頂端從而失去繼續發展的空間和工作積極性；晉升太慢則對員工缺乏有效的激勵作用。第二，要根據員工所處的不同職業發展階段進行規劃。我們知道，員工職業發展分為職業探索、職業嘗試、職業確立和職業穩定四個階段。不同階段的員工需要不同的規劃。比如對于處在探索階段的員工可以提供更多的輪崗機會；而對于處于穩定階段的員工則不能設計太長期的規劃，因為該階段員工由于年齡因素工作積極性可能出現下滑，所以需要更多的短期激勵予以促進等等。

　　隨著社會的不斷進步，員工追求的不再限于物質的激勵，更多的是希望能通過工作得到自我實現的心理需求。員工職業發展規劃正是通過滿足員工這方面心理需求從而達到激勵的一種方法。與薪酬、福利等激勵方式不同的是，幫助員工規劃職業發展將為企業、為員工帶來“雙贏”的收獲，不僅可以幫助員工順利的成長，同時也能夠幫助企業打造一個穩定的、具有成長性的人才團隊。所以，如今各家企業正逐步嘗試著開展員工職業規劃的工作，為員工設計一條發展之路，也為企業打造一個穩定的人才梯隊。