上世紀50年代，彼得-德魯克在其《管理的實踐》中，第一次提出了“人力資源”的概念，到上世紀70年代中期，人力資源管理理論趨于成熟，有了系統的一整套方法論。時至今日，企業界的老板們，在意識上，大多已經認識到了“人”才是企業最寶貴的資源，HR部門應是企業最為重要的戰略伙伴。但認識到了，并不代表做到了，在現實中，在大多數企業里，HR部門在企業中的位置，大多是排在銷售、生產、研發、財務等部門之后的，HR的機能大多都沒彰顯出來，原因何在？

　　究其原因，不外乎兩條。一是，企業最高領導的重視不夠，沒把HR提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助企業培養領導者，發展事業。企業最高領導重視了，花心思研究HR部門的職能和人員配置了，能對該部門提出清晰的目標期許了，這家企業的人力資源管理水平提升的速度就很快了，HR工作者在企業中的地位就有了。二是，HR從業者的能力不夠，沒把事做到讓老板認為HR很重要的程度。在企業高層領導對HR工作重視程度不夠的情況下，HR從業者要想提升自己在企業中的地位和作用，使自己的職業得以不斷發展，唯有通過自己影響力的提升來實現。我下面就HR該如何建立自己的影響力與大家做些探討。

　　一、HR工作者在企業中的影響力提升，首先來自對HR工作使命的認知。

　　HR們的工作使命是什么？是幫助企業實現對員工的潛能開發工作，以幫助企業提升和維護組織的核心競爭力。一個人看問題的格局，決定了其成就的大小。作為HR工作者，當你意識到自己竟然能對企業的核心競爭力提升擔負著重大的責任時，你的工作壓力感增強了，同時，自我價值實現的藍圖也清晰了，而這正是你HR職業生涯走向成功的起點。

　　二、HR工作者能否達成自己的工作使命，首先取決于你企圖心的大小。

　　我以往在和很多企業的HR人員交流中，經常聽到這樣的牢騷：“我們老板是技術（或生產、銷售）出身，所以對人力資源部工作不重視，比如，我們認為績效管理體系的建設、通過培訓來提升員工的能力，對企業都是很重要的事呀，但在我們企業很難推動”。老板不重視，原因是什么？原因是他對HR工作的重要性不了解呀，相對于他，你是專家呀，你有強烈的企圖心要影響老板對人力資源管理工作的認知嗎？若有了這份企圖心，你就能起而企劃謀擘，進而付之行動；若沒有這份企圖心，又處在一個老板不重視HR工作的環境里，你則會因缺少壓力而變得懈怠、消極頹唐，一事無成。

　　三、HR工作者的工作成效，取決于能否用經營思維來展開工作的布局。

　　你的工作，沒有成效，自然也就不會形成影響力。

　　筆者認識一位職業HR經理人，號稱是珠三角地區的“十大HR精英”，和他的交流中，他對自己以往在企業中推動的項目頗為自得，比如組織結構的再造、企業大學的籌建、OA系統的導入、績效體系的導入等等。他工作過的企業都是些行業內比較成功的大企業，老板也應是非常重視人力資源管理水平提升的，否則，就不會投資讓他去折騰呀，但是，他在每家企業服務的時間都不長，頻繁的跳槽。他每進一家企業之初，老板對他的期望都很高，對他工作的展開，都給予了很大支持，但用不了多久，他就開始遭遇冷臉了，原因何在？原因就出在他只是個人力資源管理專家而已，老理想化的想幫企業建立健全人力資源管理的各個子體系，而不會用經營思維去思索HR工作是如何為企業經營目標服務的。

　　在企業中，所有的管理行為都是為經營目標服務的，不是為了管理而管理，這就需要HR工作者，在了解了公司的經營戰略之后，能幫企業厘清達成戰略目標的關鍵驅動因素是什么？然后在此基礎上，能結合企業的現狀，從組織管理的角度切入，就那些管理的改善工作是在企業達成當前業績的過程中起作用的，哪些是為企業實現將來的業績打下基礎的，能拿的出方案，并從邏輯上說的明白。

　　我今年初服務過國藥控股廣州公司，為該公司的中高層主管做了4場《年度經營計劃的編制與執行》的專題培訓，該公司分管HR的劉軍副總，在一次課后總結發言時，這樣說道：“張老師在今天的課程中，有和我們分享如何制定開源和節流的目標計劃，很好，但結合我們的實際，我想強調和補充的是：我們作為一流通型的企業，我們的核心競爭力體現在那？就財務層面的的增長性、盈利性和流動性來說，我們的增長性沒問題，但我們的利潤空間很低，經過這些年的努力，我們從成本管控上要效益，已經沒多少潛能可挖了，但我們可從流動性項目上挖潛，我們是一個年銷售額有著100多億的盤子，我們當前的回款政策是XX天，但達成率極低，我們想一下，我們這100多個億，晚收回來1天的利息是多少（我在課后核算了下，100個億一天的活期存款利息是13萬多，近14萬！），10天的利息又是多少，所以我覺得在新的一年，我們真得把這個問題好好思考一下！”當時，我聽了劉副總的話，感覺受益非淺，同時也對她及她統帥的HR部門為何能在國藥控股廣州公司有那么高的地位，找到了答案。

　　四、HR工作者，你在推進自己的工作計劃時，會走“之”字步嗎？

　　HR部門，即是公司的戰略性機構，又是其他業務部門的服務者。你若想提升本部門在公司的地位，得讓老板看到你的確產生了績效——企業核心競爭力的確因你而提升了，而你的工作若想產生績效，沒有其他部門的配合和高度參與，幾乎是不可能的。“每個職能部門的經理，首先得是個HR經理”，這話沒錯，道理大家都明白，但你想要其他部門經理跟你一樣重視員工的培訓，跟你一樣把績效管理制度當做寶貝，那也幾乎是不可能的，因他們處在業務現場，每天都有大量救火的事情要做呀，你的那套東西，在他們那里大多時候是“重要不緊急”的事情，在這種情況下，你得學會走“之”字步。

　　會跳華爾茲的男人，最懂如何走“之”步，作為護花使者，他在華爾茲舞場上的使命是：在擁擠的舞場中，讓女伴的裙裾在盡情的旋轉中優雅的飄起來。女人在跳華爾茲時，若愿意，可閉上眼睛，輕松享受整個身心融進圓舞曲的愜意，男人則不行，他在整個舞蹈的過程中，得眼觀六路，審時度勢的帶女伴大步前進、或原地踏步、或離開原來旋轉的軌跡另辟行進路線……

　　在非HR經理的HR工作中，專業HR人員的角色，就是舞場中的男舞伴，你得結合自己和女伴所處的環境、女伴的身心狀況，來確定前進步伐的快慢，一支曲子跳下來，你把她累的氣喘噓噓的，對她來說，她就沒從這支舞中享受到什么樂趣。培訓很重要呀，但你得把的時間安排合理，他正為工作進度著急上火呢，你卻安排他或著他的員工坐在了教室里，還規定不讓他們通電話，這種情況下，他就不會因你給他培訓的機會而感激你，只會說你瞎胡鬧。他知道績效管理的原理，但真讓他從以往的領導風格轉為教練型、服務型的領導風格，他心理上需要時間上調整，技巧上也需要學習……基于這些認識，在這時，在非HR經理的HR工作中，你得像個護花使者一樣，帶著他們在迂回曲折中前進，會選擇在公司業務的淡季做培訓，你會不時的向他們群發一些趣味性濃或案例式的關于如何選人、育人、留人的小文章，你會給他們時間，讓他們去慢慢熟悉績效管理循環的四個過程。

　　同樣是在國藥控股廣州公司，讓我看到了兩位很會走“之”字步的HR工作者。在和該公司人事副總劉軍的交流中得知，他們的績效體系已經運行了4年了，現在公司的所有的干部都基本上掌握用KPI來作為工作的導向了，但員工的績效輔導和績效改進工作，做的還不到位。我在為他們培訓時，在課堂上展現了一個部門主管年度工作計劃案例，這位主管的計劃中，有一個自己要開發某個培訓課程對員工進行培訓的計劃，劉副總馬上不失時機的向大家說：“我今年也要開發一個課程：績效溝通和績效輔導，我先講，建議各位老總也都要學會講”。今年是廣州國藥的“十二五規劃”第一年，該公司決定抓住國家政策在未來5年對自己企業有利的時機，好好的大干一場，這得需要人才做支撐呀，需要培養一大批儲備干部呀，他們公司HR部門的郭曉旭總監，規劃了一份很完善的儲干培養計劃，為了強化干部團隊對儲干培養的參與意識，她把這份計劃簡化成了一張圖文并茂的DM——儲備干部生產流水線，并印制出來，逮著機會，就向管理團隊派發，不斷對他們的大腦槽刻儲干培養的重要性、選拔培養的流程、培訓的課程計劃等信息，讓這些人回到自己的辦公室后，每看到這張DM，就得想起自己在這個流水線中該貢獻什么，實在是高明的很。

　　五、HR工作者應持續提升自己的業務能力，以為自己的“專家權力”加碼。

　　專家權力即因具備知識而產生的影響力，專家之所以受人尊重，是因為他們擁有專門的知識，他不可能隨時被替代。

　　隨著社會的發展和市場環境的變化，企業的人力資源管理手段也在不斷發生新的變化，這就要求HR從業者，能與時俱進，通過學習來持續提升自己的業務能力。HR工作者的業務能力體現在：能幫企業確定組織取得成功的核心能力是什么，在此基礎上，能通過企業激勵體系的優化，來實現讓員工對工作的態度向正向轉化、工作技能能得以持續提升，而態度和技能能得以提升，正是潛能得以激發的重要標志。由此，評價HR工作者能力高低的標準，是其在組織激勵體系優化中的貢獻度。