一個秋日的午后，總監通知我與他一起去拜見老板，因為老板從法國回來了。

說句實話，我一直期待著和老板做正面的溝通交流。參加工作八年來，我不知道自己是從什么時候開始有了這樣的心境，那就是我非常仰慕和欽佩那些白手起家的民營老板們，也非常熱衷于聽他們談談對人力資源管理的看法、感悟、要求。我曾經認真思考過自己這一動機的原因：也許我從骨子里頭就很想在HR經理人這個位置上做到組織里面的戰略合作伙伴；又或許我知道管理的本質在于行，實踐出真知，所以我很虛心向他們學習；又或許我知道作為一個職業經理人，適應性的關鍵在于認同企業文化，而這其中最關鍵的事情莫過于了解老板的意圖。

我們這次溝通的主要目的就是向老板匯報集團某個大業務部門績效管理試運行后的現狀評估和后續的改善建議。我很慶幸能遇到這樣的老板，他對于績效管理的理念非常的有效：一個公司績效提升的關鍵在于細節，細節的關鍵在于持續的改善，所以集團的績效管理要真正做起來，需要5-6年的時間去不斷完善。

老板的講話很多，會議結束后我自己做了一個小小總結：

①、評估該考核方案能不能區分優劣。需要HR做好兩件事情：首先了解這些被考核人內部客戶對他們的排名評價；再用考核結果與內部客戶的評價進行對比。用老板的話說是先摸底，再對照驗證。

②、聚焦到優秀的被考核人身上，分析他們為什么能夠做好，究竟是怎么做的，這些成功的經驗是否可以復制，如果可以復制，指標設計或者權重上可以往這些成功的因素上靠。需要HR沉下去分析與觀察績效優秀者的關鍵成果與對應行為事項，用老板的原話表達就是：業績的好壞不在于做，而在于程度，程度是指過程程度；優秀的管理者一定是從崗位上一步一步循序漸進的做出來的。

③、業務部門再調整考核指標、目標值的時候，HR要先嚴格審核了，再到老板那里審批，審核的依據就是HR自己把前面兩項工作做好了。用老板的原話說：集團的整個考核體系的審核交給人力資源部來審核，但是審核之前你們自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎實，開展績效考核工作時就越有說服力，效果也就越好。

這個總結不過短短的300字，但這300字背后蘊含的內容著實給我上了一堂很好的管理課程。

這里面其實暗藏了企業所有者或者經營者對HR經理人三種角色的要求：

在工作事項①中，老板要求我們提供績效管理評估工具的服務，并且要求在推出這項服務之前，先做摸底，驗證這個工具是不是有效。這就是我們日常說的承擔提供各項人力資源服務的角色。

在工作事項②中，老板要求我們沉下去，找到成功的關鍵因素，并總結和推廣之，這個是要求HR經理人把事情做透，成為績效管理領域的專家。

在工作事項③中，老板要求我們要審核集團各個績效考核方案并提出意見，這就是要我們承擔集團績效管理變革推動者的角色。

誰決定了HR經理人的四種角色

事實上，我們都知道HR經理人的四種角色：人力資源服務提供者、內部的人力資源管理咨詢專家、組織變革推動者、企業戰略的合作伙伴。但是，我們卻常常困惑于怎么實現這四種角色。

事實上，這四種角色的扮演并不完全取決于HR經理人的努力。首先它是由企業的發展階段決定的。如創業期與初步發展期，企業更多的精力是集中在業務發展上，HR只需要及時提供相關的人力資源服務就行；成熟期倒是開始對組織的知識管理沉淀和分享、全面人力資源管理開展所需要的影響技巧等有所要求，這個時候HR經理人必須在服務的基礎上成為內部的人力資源管理的專家以幫助企業強化人力資源，實現穩定的市場份額占有率；衰退期，需要重新激活組織，保持持續的創新，這個時候組織變革和戰略決策伙伴的角色往往占據HR經理人的整個身體。

其次，HR經理人四種角色的成功扮演還要取決于企業高層的正確人力資源管理決策。因為高層可能出身于銷售又或者研發，未必具備正確的人力資源管理理念，但管理的本質都是相通，只要在實踐中能夠做出有效的決策，即讓企業做該做的人力資源管理工作事項，那么HR經理人只要通過自身的努力去扮演好各種角色從而協助高層落實好正確的人力資源管理決策。當然HR經理人的任何四種角色的充分扮演都離不開各級管理者的支持，但支持的前提與關鍵就是高層做出了正確的人力資源管理決策，這里的高層更多的是手握企業人事決策權的老板。

如何切換四種角色

從這個關鍵的行為事件里面也透漏出了企業推行績效管理的難度系數，難度在于我們也許都知道推行績效管理時我們的職責和角色，但是我們卻不知道每一項績效管理推進工作進展中，我們如何實現角色的切換。

這就如同生意場上一樣：也許大家都知道做某個產品將會很賺錢，因為這是一個市場需求與容量所造成的一種趨勢。但真正的挑戰是很多人不知道什么時候進去才是最佳的時機點，什么時候退出才是最好的時機點。這里的時機點就是趨勢的轉變。

角色的切換的挑戰就在于我們無法準確預測到在企業里面開展每項人力資源管理工作的過程中的趨勢轉變時所需要的角色切換。

舉個例子，企業剛開始推行績效管理時，HR經理人可能是手把手的教其他部門經理人來做，可是教到后面，試運行的時候，HR經理人就不應該再做保姆和教練了，而是應該讓部門經理人主動關注考核數據的變化，因為只有部門經理開始關注數據時，他才會去探究數據后面的員工行為和部門工作的一些異常，進而分析與改善。否則績效管理做到最后還是HR經理人的獨角戲，這個時候失敗就已經來臨了。

要想正確的預測到角色切換時的工作節點，唯一有效的方法是：

首先要將每項人力資源管理工作細化、流程化，人力資源管理成功的關鍵在于過程，評估過程是否有效，首先就得像績效管理那樣保持客觀化，能夠量化的去量化，不能量化的盡量細化和流程化，將演繹進行到底，細節決定成敗。

然后，我們還需要跳出這個過程，從系統的高度去評估每項人力資源管理工作與業務部門經營活動的關系和影響。舉個例子，當我們從市場部了解到公司產品在整個市場占有率排到第一位的時候，但是我們的市場份額只有10%時候，我們在人力資源管理的選、育、用、留時就必須以提升市場份額為導向，我們需要在管理上做更多的精細化工作，那么對人才的選拔和考核會越來越高。