隨著中國企業的日益深入發展，管理的日益精細化，對人力資源的管理和開發也開始逐步深入，如何發展人、培養人、評價人等一系列圍繞人力資源開發和人力資本的投資成為擺在人力資源管理者面前的新課題。人力資源管理的鏈條從傳統的招聘、培訓、績效、薪酬模塊轉化如下：

　　由此可以看出，人力資源部門不再成為企業的成本中心轉化為成為企業的資本中心，即通過投資也可以使得人力資源產生增值的效果。本文即在針對人力資源增值過程中涌現出的職業生涯管理課題進行撰文分析。

　　職業生涯就是一個人的職業經歷，它是指一個人一生中所有與職業相聯系的行為與活動，以及相關的態度、價值觀、愿望等連續性經歷的過程，也是一個人一生中職業、職位的變遷及工作、理想的實現過程。職業生涯是一個動態的過程，它并不包含在職業上成功與否，每個工作著的人都有自己的職業生涯。

　　職業生涯包括兩個層面，內職業生涯和外職業生涯，其中外職業生涯是針對企業而言的，指的是公司為員工提供職業階梯，因為管理的職位是有限，并且一些優秀的技術人員不愿做管理，或者不適合做管理，因此設計資深專家（或者類似職位），為技術人員提供向上的通道，一些資深專家的薪水和副總一樣高；內職業生涯是指個人針對自我的興趣愛好而做出的在職業上的發展規劃，包括在企業內的和企業外的。本文所指的職業發展體系更側重于外職業生涯的規劃，也就是企業從組織的角度如何進行職業生涯管理活動。

　　職業生涯管理活動的一般步驟如下：

　　其設計思路和目的更傾向于培養人和發展人，即前述的價值創造的部分。

　　技能等級評定體系是近年來企業中興起的，針對員工發展職業天花板所開展的針對員工的技能等級評定的一系列活動，其目的在于通過對員工的價值貢獻（技能層面非績效層面）進行部分評價，從而認可員工的價值貢獻，基于價值貢獻進行激勵的一套體系。他將員工的職業發展活動與企業的薪酬體系進行對接，通過員工的技能提升達到員工個人薪酬增加、企業價值增值的共贏目的。

　　由此可見技能等級評定體系和職業生涯管理體系既存在相同點又存在不同之處。相同點表現在：

　　一、職業發展通道構建思路相同。作為技能等級評定體系構建前期，需要根據企業特點進行員工的職類序列劃分，通過職業序列劃分明確員工的發展提升的路徑。這一點與職業生涯管理體系，通過多通道建設來達到激勵員工在既定的工作崗位或者類似的工作屬性上更好的發展和提升個人的技能的目的。

　　二、任職標準構建思路相同。任職標準一般都包括了任職資格、素質標準和技能要項等。

　　然而技能等級評定體系和職業生涯管理體系又是不同的，除了設計目的不同之外，設計步驟上也有所不同。

　　一、設計具體路徑上存在差異。職業生涯的路徑設置上更傾向于根據員工的潛在能力素質特點來設計路徑。示例如下：

　　而技能等級評定則根據企業的實際情況，重點從組織的角度來進行系統的劃分，示例如下：

　　二、任職標準具體不一。盡管設計上任職標準的基本要素均包括了任職資格、能力素質等項目，但是技能等級評定由于是側重于評價人，因此需要將任職標準轉化為可以評定的要素，并約定好評定要素應該如何和評定方式結合，比如任職資格中的學歷、年限可以作為評定的門檻設計；證書可以作為評定成績的加分項；能力素質可以作為評定方式的一種等等。

　　三、關注點不一。職業生涯管理更關注的是員工個體如何在不同的序列間進行轉換和晉升。而技能等級評定則更為關注的是員工如何在自我的序列上得到技能的提升并進行科學的評定。從這個角度或，職業生涯管理更為全面一些，而技能等級評定更為深入一些。職業生涯管理中的序列流通性矩陣示例如下：

　　技能等級評定中的職級職檔的設計示例如下：

　　四、管理手段不同。職業生涯管理側重于對員工的指導，通過對員工提供幫助的方式，提升員工對企業的忠誠度；而技能等級評定則主要通過一些評價方式和手段更為科學合理的定位員工的技能水平，更強調過程的公平公正。

　　其中職業生涯管理手段如下

　　而技能等級評定的方式示例如下：

　　五、體系應用與人力資源其他模塊的接口不同。職業生涯管理更側重與人力資源管理中的崗位管理進行對接，通過崗位管理中的內部晉升、內部輪換等機制達到為員工“量體裁衣”的目的，而技能等級評定體系的結果則往往與薪酬體系相掛鉤，通過對薪酬提升達到鼓勵員工在既定的工作崗位上多提升技能的目的。