其一，無論是個人還是企業，在不同時期對于職業安全感的理解和需求是不同的。對個人，拋開不同人之間的巨大差異，同一個人在不同職業生涯階段對于職業安全感的理解和需要程度是動態變化的；對于企業也是如此，不同發展階段和經濟環境下對于員工職業安全感的接受程度也是不同的。

　　其二，無論對個人還是企業，職業安全感是越高越好嗎？盡管從中國職場現實普遍偏低的職業安全感來看這似乎是個偽命題，但不能不承認的是，過高的職業安全感無論對企業還是個人都不是什么好事。

　　所以，圍繞職業安全感的高低是一個永恒的博弈和動態平衡的過程。

　　個人&企業：越高越好？

　　先從個人角度來看，“從主觀意愿上講，個人一定是希望有非常高的安全感的，這似乎是人的本能，無論是廣義上的‘安全感’還是在職場范疇內的‘職業安全感’。”太和顧問研發中心資深顧問高昂表示，“這樣可以生活得很安逸、很舒服，也可以掙到錢，得到自己想要的東西，歸結到底也是一種惰性心理。”

　　“但客觀來看，一方面是這種情況不太可能；而且有一些研究機構調查過，生活安逸的人，實際上其幸福感、需要得到滿足的感覺，未必比那些活在一定壓力下的人要好。人都是希望自己沒有壓力的，但真的沒有壓力的時候，反倒可能覺得空虛、沒追求、沒意義，未必真的幸福。當然，這些可能是職業安全感問題很嚴重的人無法體會到的。”

　　所以，不僅僅是客觀上來看過高的安全感會影響個人的進取心和動力進而客觀上影響其職業發展進程，完全從主觀的“幸福感”來說，一些心理學研究機構也已經做出了這樣的調查結果，幸福感是由多方面的綜合因素決定的，未必壓力越小就越幸福。“當然也不一定說每個人活著或者工作目的都是為了追求幸福，但我們考慮大多數的情況是這樣的。”高昂表示。

　　從企業的角度來看，員工過低的職業安全感肯定不是好事，“這方面壓力太大，員工工作的專心度、投入的程度會受到影響，會花很大一部分時間在琢磨，哎呀，我的壓力怎么老這么大，我是不是該給自己找一找后路，當然也可能想我是不是應該提升一下自己的能力，從自己的角度讓自己不要有這么大的危機感。這些憂心忡忡的想法可能會占用他非常大的精力，那么工作效率和產出一定是會下降的。”

　　但是過高的職業安全感也會導致過于安逸的組織和員工，員工的效率、產出、創新能力都會受到影響。企業的根本目的是盈利，絕大多數企業是不希望養著很多非常安逸的人的。

　　因此，對于企業來說，最佳的員工職業安全感也是要適度。

　　唯一不變的只有變化本身

　　個人要適度，企業要適度，那問題就來了———員工的適度和企業的適度，到底是不是一回事？

　　“需要強調的是，這種關系是隨時都在變的。”高昂表示，企業的發展階段、個人的發展階段隨時都是在動態變化的，很難達到一個理想狀態的平衡。如果追求純粹的平衡，實際上是不太可能的，大家尋求到一個彼此都能夠接受的點就可以了。

　　先說個人。不要說不同人對于職業安全感的理解和承受程度差異很大，就是同一個人在職業生涯的不同階段對于職業安全感的需求也是很不一樣的。“20歲剛畢業的時候，隨著企業創業，心氣很高，愿意付出非常多的精力，甚至可能每天晚上加班到半夜；而到結婚生子后，人的追求就是不一樣的了，可能希望安逸，多陪陪家人。”此外，不同時代的員工自身的價值取向也在發生變化，譬如70后、80后、90后員工不同的價值觀必然也導致對于職業安全感的不同理解。

　　而企業也是一直在變的，每個階段其面臨的問題不一樣。“創業階段的人才機制、薪酬待遇等等是一種模式，企業發展到一定階段的時候，譬如進入到快速發展、快速擴張階段，其人才機制、管理策略也都會有很大的調整，而到平穩發展甚至收縮階段，當然也會有相應變化。這些調整變化對于員工來說都有一個能不能適應的問題。”

　　此外，企業面臨的經濟環境對于人才機制、管理模式等也有很大影響。比如，經濟危機時，員工沒有安全感，企業也沒有安全感，雙方的利益點趨同，員工希望保住這份工作，企業也希望自身不要垮掉，大家會達到一個共同點：創造業績、努力工作。這個時候，平衡相對來說是比較容易找到的。但相反，環境比較好的時候，很多企業就會想我要借這個時機好好發展，更高地要求員工，但員工可能有些會想環境好的時候我要享受生活啊，有些會想我也要更快地發展，總之這個時候平衡就不容易達到了。

　　人企匹配的平衡和博弈

　　因此，這種平衡是在一直持續不斷地動態變化的，是一個博弈的過程。“如果能達到一定平衡就是適度，但就像價格和價值之間的關系一樣，是沒有絕對的平衡的，只能是相對的，達到一定的狀態就可以了。”那如何去找這個大家都可以接受的平衡的點呢？這需要員工和企業的配合。

　　H ay（合益）集團大中華區副總裁、合伙人陳雪萍亦表示，事實上，在整個企業中都需要“匹配”，除了人崗匹配（人的特點和崗位的特點相匹配）、人人匹配（一個人于其所在的團隊和群體相匹配）之外，還有“人企匹配”，即作為個人有自己的職業發展，作為企業也有其發展的階段，一個職業剛剛起步、快速發展的個人，也希望企業給自己提供更大的空間，希望企業是一個高速發展的企業，每天日新月異；如果一個人已經處于相對成熟、穩定的階段，希望緩步發展，甚至在一定的階段能停滯一下，不是在爬山，而是在平原上，但如果企業是一個高速發展的企業，就不容得我停下來喘息，這種情況下也會出現問題。

　　所以從員工的角度看，至少要先對自身職業發展階段和企業發展階段有清晰的了解和定位———我自己是在職業生涯的什么階段，我所在的部門、企業甚至行業又是在怎樣的發展階段。這是讓自己能做到“人企匹配”的基礎。“當員工職業安全感比較差的時候，一般會去想三件事：后路，減壓，提升。方式不同，作用各異，當然這也都取決于個人對于職業、想要在職業里實現的東西的理解。”高昂表示。

　　而想要達到“動態平衡”的關鍵還在企業。其實在職業安全感這個問題上，企業會掌握更多的主動性，因為員工畢竟是處在環境里面的，是一個適應者，“企業能不能傳遞給員工一個信息，就是他希望達到這種平衡，這很關鍵。”所謂“傾聽-改善-持續”，企業要去了解員工到底在想些什么，在各項制度措施上找到可以改進的點。通過機制和管理的改善，將一些不確定的東西確定下來，促使平衡的達成。明確員工工作職業和對企業價值、薪酬制度的公平性、完善員工職業發展通道管理、企業目標和員工目標的結合雙贏是其中的關鍵。

　　最后要強調的是，從企業的角度來說，員工的職業安全感絕對不是最終目標，如何在提高員工安全感的基礎上激發員工敬業工作，這才是關鍵。企業不是要一味提升員工職業安全感，否則員工職業安全感提升了，但公司經營不下去了，這也是更大的問題，如果這時減薪裁員，反倒是對員工更大的傷害。歸根結底職業安全感是一種感覺，沒辦法量化，保持雙方的一個雙贏的結果就是一種平衡，而并不是追求達到某一個點。