定位項目如何開展？

　　這不是件容易的事，人們往往會沒有好好了解問題就開始著手尋找解決方案。在按部就班地了解自己的處境之前，最不好要著急得出結論。

　　為了幫助你進行這個思考的過程，下面是六個能夠使你開動腦筋的問題。

　　不要誤會，這些問題聽起來容易，答起來可難。它們經常引出一些讓你反省自我的題目，以檢驗你的膽略和信念。

　　一、你處在什么位置上？

　　定位是一種逆向思維。它不是從你自己開始，而是從預期客戶腦子里觀念開始。它不是問你自己怎么樣，而是問你在預期客戶心目中已有的位置。

　　改變人們的想法在我們這個傳播過度的社會里是一樁極其艱巨的任務。發現現有的東西則要容易得多。

　　在確定預期客戶頭腦里的現狀時，重要的是別讓公司的私利妨礙你。要從市場上而不是營銷經理那里去尋找“我們現在的處境如何？”這個問題的答案。

　　如果搞這項調研要花幾個錢，那就花好了。該花的錢就得花�，F在能確切地發現自己的處境，勝于以后到了無可救藥的地步才醒悟過來。

　　視野要寬，必須縱觀全局，而不是只見樹不見林。薩比納公司的問題不在這家航空公司上，而是在比利時這個國家身上。“七喜”的問題不在預期客戶對檸檬-青檸飲料的態度上，而是在可樂類飲料在人們心目中占據的壓倒性的地位上。對許多人來說，“給我來一杯可樂”意味著他們要的是可口可樂或者百事可樂。七喜公司宏觀地看問題，這使它能制定出非可樂宣傳項目并獲得成功。

　　如今的大多數產品都像非可樂宣傳活動開始之前的“七喜”那樣，在大多數預期客戶頭腦里的位置十分薄弱，甚至沒有立足之地。

　　你現在必須要做的是，把你的產品、服務或概念與人們頭腦里現有的東西掛上鉤，以此來設法打進去。

　　二、你想擁有什么樣的位置？

　　在回答這個問題時，你可以拿出你的水晶球，從長遠的角度設想一下你想擁有的最好的位置。關鍵詞是“擁有”。從一開始就宣傳某個定位，而實際上又不可能坐到，因為別人早就占上了，像這樣的定位項目實在太多太多。

　　福特公司沒能成功地為“埃德塞爾”型轎車定位，其中一個原因就是，汽車購買者的腦子里根本沒有第二輛鍍得錚明瓦亮的中價轎車的位置。

　　另一方面，理查森.梅里爾公司在試圖打進感冒藥市場，與“康泰克”和“德里斯坦”抗衡的時候，明智的避開了直接對抗的局面，讓那兩家企業去爭奪日用藥市場，而它自己卻選擇了為Nyquil搶占“夜間感冒藥”的位置。結果，Nyquil成了該公司最近幾年來推出的最成功的產品。

　　有時，你可以有過高的要求，你可以想擁有一個過于寬泛的定位，一個無法在預期客戶頭腦里立足的位置。即使做得到，它也抵擋不住Nyquil之類窄小的產品的進攻。

　　當然，這是個“人人滿意”陷阱，這方面的例子之一就是一種叫做“萊茵黃金”的啤酒做的著名廣告宣傳。這家啤酒公司想搶占紐約的藍領階層市場。（鑒于這個階層里有好多人啤酒喝的很多，這個目標定的還是不錯的）

　　于是，該公司制作了一些絕妙的廣告，宣傳意大利人喝“萊茵黃金”、黑人喝“萊茵黃金”、愛爾蘭人喝“萊茵黃金”、猶太人喝“萊茵黃金”等等。

　　結果，這些廣告非但沒有吸引每個人，反而一個人也沒吸引到。原因很簡單：偏見是人類的通病，一個民族喝“萊茵黃金”的事實肯定不會打動另一個民族。事實上，這場宣傳的唯一結果是，使紐約每個民族的人都對它退避三舍。

　　就在“萊茵黃金”一蹶不振的時候，沙弗啤酒公司卻成功地在紐約啤酒客當中確立了“沙弗”啤酒的地位，它用的是那個有名的口號：“唯一一種喝了還想喝的啤酒。”該公司認識到“酒量大”的定位可行，便立即動手搶占了下來。

　　你在自己的生涯里，也容易犯同樣的錯誤。你如果想去適應所有的人，到頭來會什么也不是。還不如把自己的專長集中在某一點上，樹立自己是某方面專家這個獨一無二的地位，而不是一個樣樣都會的通家。今天的勞務市場屬于那些能夠把自己定位成為有一技之長的人。

　　三、誰是你必須要超過的？

　　假如你提出的定位會同一個在營銷上領先的企業直接對抗，那就別提它了。繞開一個障礙勝過克服它。退回來，再去找一個別人還沒有牢牢占領的位置。

　　你在從自己的角度上審視形勢要花多少時間，就必須也花同樣多時間從對手的角度來考慮形勢。

　　如果光從自己的角度看問題，橄欖球是個很容易贏的體育項目。要想得到六分，只需要抱著球跑到對方的球門線就行了。橄欖球不好打的原因不是得分問題。（或者說，給定位下定義的問題）它不好打是因為在你和球門線之間還站著11個人呢。（建立這一定位的問題）

　　與對手搏斗也是大多數營銷戰場上的一個主要問題。

　　四、你有足夠的資金嗎？

　　成功定位的一大障礙是，企圖做不可能做到的事情。想在人們頭腦里占上一席之地是要花錢的。確立地位要花錢，地位確立之后想要維持下去也要花錢。

　　眼下，市場上的嘈雜聲實在太大，爭奪預期客戶頭腦的仿效產品和拾人牙慧的公司也實在太多。想引人注意越來越難了。

　　在僅僅一年時間里，一個普通人的腦子就要接觸到大約20萬條廣告信息。你如果知道一則每30秒收費24300美元在橄欖球超級杯賽上播出的廣告只占其中的二十萬分之一，就會發現廣告主面臨的不利因素肯定很大。這就是像寶潔這樣的公司為什么是個十分可怕的對手的原因。它在拿一項新產品打賭時，往桌子上拍出2000萬美元，然后掃視一下對手們說：“你們下注吧。”

　　你如果沒有足夠的錢去超出這些噪音，就等于聽任世界各地和寶潔一樣的公司從你手中奪走你想出的點子。對付噪音問題的一個辦法是，縮小你面臨的問題的地位范圍，即一個市場一個市場地推出新產品或新概念，而不是一下子在全國或全球范圍里鋪開。

　　在資金有限的情況，寧可在一個城市里花過頭，也比在幾個城市里都沒花夠強。你如果能在一個地方取得成功的話，以后總能在其他地方開展這個宣傳活動的，前提是第一個地方要選得合適。

　　你如果能在紐約（它是美國第一大威士忌消費地）成為頭號威士忌經銷商，就能把該產品推向美國其他地方。

　　五、你能堅持下去嗎？

　　你可以把我們這個傳播過度的社會看成是一個不停變化的大熔爐，一個想法取代另一個，層出不窮，令人眼花繚亂。

　　為了應付變化，從長計議十分重要。確定你的基本定位之后，就要堅持下去。定位是一個累積的概念，是一種注重廣告長期特性的思考。

　　你必須年復一年地釘在那兒，大多數成功的公司很少改變一個有效的計劃。那些“萬寶路”牛仔騎著馬走進夕陽的鏡頭，你看了多少年了？佳潔士與蛀牙作了這么多年的斗爭，如今已經進入了第二代。正是由于變化，公司必須比任何時候更加從戰略的角度來考慮問題。

　　除了極少數的例外，企業應該幾乎從不改變自己的基本定位戰略，改變的只是戰術，即那些用以實施長期戰略的短期策略。

　　這里面的竅門是，確定長期的基本戰略并加以改進；尋找新的方法使它受人矚目；設法去掉那些令人乏味的地方。換句話說，就是找出新方法讓哈蘭。山德士上校（即肯德基門前和廣告中做商標用的那個人物形象）最終表演吃炸雞。

　　在人們頭腦里擁有一個位置，如同擁有一片有價值的地產。你一旦放棄了它，就可能發現再也無法把它弄回來了。

　　“產品延伸”陷阱就是個恰當的例子，你在搞產品延伸時，實際上是在削弱你的基礎地位。一旦失去它，你就會像脫錨的船一樣漂泊不定。利維公司把產品延伸進了休閑服領域，后來它發現自己在牛仔服領域的基礎地位讓“標明設計師”公司的牛仔服給挖了墻角。

　　六、你與你自己的地位相稱嗎？

　　有創新精神的人往往反對定位思維，因為他們認為它限制了創造能力。你是怎么看的？的確如此，定位思維就是限制創造性。

　　最大的傳播悲劇就是，看著一個組織有條不紊地遵循一套謹小慎微的計劃程序，通過各種圖表和報表來完善它，然后將其戰略交給“有創意的人”去執行，由后者來發揮其技能，而戰略則消失在一片技術迷霧之中，再也辨認不出來。這樣的機構不如將其戰略畫在活動掛圖上來執行，也比花成千上萬的錢去搞有創意的廣告強。

　　“艾維斯在租車業僅排第二位，但為什么還要找我們？因為我們工作更努力。”這聽上去不像是在做廣告，而是像陳述營銷戰略。實際上，它既在做廣告，又在陳述營銷戰略。

　　你為自己打的廣告與你的地位相稱嗎？比如，你的打扮能不能向人說明你是個銀行家、律師或藝術家？或者說，你那身有獨創精神的打扮會不會有損于你的地位？

　　創新精神本身毫無價值可言，它只有在為定位目標服務的時候才能發揮其效應。