編者按：為了滿足管理變革和組織溝通驅動的要求以增加公司組織的價值和資源能力從而贏得競爭的優勢。本文作者基于投資員工的理念，在相關文獻理論研究和多緯度調查結果總結分析的基礎上提出了一套公司組織員工發展方案。

　　此方案在系統化和一體化的原則基礎上，以公司組織和員工雙方合作的方式共同分擔職責，并且盡可能覆蓋每個員工讓他們參與其中。

　　當前經濟和組織結構機制中發生的變化已經摧毀了舊有的職業發展途徑，盡管有來自全球競爭的壓力、組織精簡等內外部環境的急劇變化，仍然有一些方法可以被雇主們采納來培育雇員們的職業生涯。員工職業生涯管理是一個不斷發展的概念并且是一種極具潛能的管理模式。通過執行組織職業生涯發展方案，許多公司組織不僅克服了公司和員工的困境，并且獲得了競爭優勢和市場份額。

　　筆者基于投資員工的理念，在相關文獻理論研究和多緯度調查結果總結分析的基礎上設計出了一套公司組織員工發展方案，該系統包含三個層面、一個核心主題、一些相關助推措施和一個整體文化氛圍的整體框架。實踐模式如下：

　　三個層面的框架

　　考慮到員工處于職業生涯發展的不同階段，此設計的框架允許員工確認適合他們的發展選擇，并且每個發展層面都被涵括，這是力圖保持員工選擇和公司組織操作的靈活性和適應性。

　　層面一： 對于初期職業生涯建立者和職業生涯開拓者的學徒制和崗位培訓

　　值得注意的是，德國把它的成功歸結于它的學徒制政策。德國體系的學徒制方案長期把提供卓越的培訓放在高度重視的位置。哈里森主張，公司組織一定能夠獲得員工的忠誠，特別是通過在設計和操作學徒制方案中讓他們表達自己的聲音。在此提議，在員工職業生涯在公司組織中發展的第一步，每個人都必須經歷學徒階段。年輕的員工，尤其是那些剛剛走出大學的，總是強烈地渴望從工作中有所學。如果他們不能從公司或積極的組織文化得到支持，那么不僅他們對公司組織最初的印象和信任將得到破壞，而且減少潛在的員工保留率。因而對于那些初期職業生涯建立者，公司不僅需要對采取入職培訓、而且需要對學徒制政策加強重視，諸如給新員工指定導師來支持和執行學徒計劃。在另一方面，鑒于崗位培訓（OJT）代表著提高生產率的人力資本的投資，并且崗位培訓不僅它本身是工作滿意度的一個豐富來源，而且它還為員工開拓了新的、更有趣的工作。此外，在崗學習是發展的主要來源�？紤]到此，提議對于那些初期職業生涯建立者和職業生涯開拓者，崗位培訓可做為又一主要的發展方式。

　　層面二：對于職業生涯維持期員工的通過崗位輪換和雙階梯職業生涯途徑的人才庫管理

　　公司組織里大部分員工處于職業生涯維持階段。因此這個層面應該是一個被強調的層面。從調研中發現，多數被調查公司組織中崗位輪換的執行是非常不足的，而且個別組織實施的崗位輪換也顯示出隨意性。

　　崗位輪換作用的關鍵是幫助員工以一種積極的方式在橫向職業發展上進步。實行崗位輪換后，員工就可以變動到另一個團隊中，并能夠通過不同工作的輪換增加一些技能。除此之外，崗位輪換的好處還包括發展通才、避免過度從屬或依賴于某一個管理人員、挑戰新的工作任務、避免職業生涯通途走到盡頭、在另一特定工作環境中獲取跨領域的豐富理念、增加部門之間的合作并建立人際網絡。通過崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個人都有發揮他全部潛能的空間。從戰略的觀點來說，一個主要的優勢是這種程序能開發一個管理人才儲備庫，這些人才曾被置于企業的不同領域，他們因此能在種種不可預料或突然增長的商業水平情境中鍛煉管理才能。因此，崗位輪換被管理專家視為管理發展規劃的一個組成。在所提議框架的此層面中，主張公司的員工職業生涯發展政策必須保證執行崗位輪換，特別是要集中于那些五年來仍舊保持在同一工作崗位但渴望崗位變化和發展的員工。此外，需要把崗位輪換與轉崗過渡期的指導或學徒階段聯系起來，并且應該防止隨意性。

　　在另一方面，建議采用雙重職業生涯途徑和項目工作來拓寬員工職業生涯發展機會并且幫助員工長期的職業生涯發展，這不僅讓員工的發展保持在傳統的職務晉升途徑中，而且延伸到技術領域或專業平臺。這有助于保留專業技術人才。同時，保持和鼓勵這些專業人才去增進他們的能力，避免導致他們丟失專有技能的不熟悉或不適合的管理領域。通過對這些職業生涯維持期員工的崗位輪換、雙階梯職業生涯途徑和項目工作的主要方式，此方案力圖建立一個靈活的、多技能的人才庫，在公司組織內設立暢通無阻的人才輸送管道。有效的人才庫管理能逐步提升企業核心能力框架及競爭優勢。

　　層面三：對于職業生涯下降期員工的導師和教練體系

　　職業生涯下降期員工大多處于退休前。一般而言，這些員工工作經驗豐富并且對公司組織有較強的忠誠度。從調查中發現，不論提供給這些員工什么樣的工作，他們渴望參與擔負責任并且貢獻他們的力量，而且他們表現出強烈的管理職業生涯的愿望。所提議框架的此層面旨在不僅支持他們對組織效能的愿望，而且保持他們職業生涯的維持潛能。使這些員工參與責任的導師和教練體系可以引導年輕員工的發展。在此的策略是置于這些員工這樣的情境，他們發現自己被給予、并被當作老師，他們豐富的、有價值的經驗被更多的人分享，此外這種指導幫助年輕人學習并且使年輕人的學習有效，因此在幫助年輕員工對他們長期職業生涯發展愿望進行思考方面發揮有益的作用，由此對他們職業生涯發展提供幫助。

　　核心主題：培訓活動是永久的話題

　　培訓是短期內有效解決技能不足的方法。它幫助員工進行自我發展和能力構建。健全的培訓體系應當遵循科學的步驟和流程。在所提議方案中，培訓的主要方面有兩個。一個是學習，另一個是教學。學習是組織生命的必然特征，并且學習是滿意度的一個主要來源；它也是成功應對快速變革的一個基本技能。培訓僅僅是學習的開始，而且培訓最有益的不是學到了不知道的東西，而是促進更好地完成工作。在另外一方面，教學是幫助員工更有效管理職業生涯的一個方式，教學也是為了提高績效去幫助員工學習的一個有效的激勵方法。由此，對于公司來說，最有效的方式是激勵和保留資歷較深的員工確認他們的專長，并讓他們教導新員工。在此意義上，每個企業應當不僅是一個學習型組織，還是教學型組織，并且培訓和發展必須在組織的每個層面執行，應當永不停止。由此認識到，所提議框架的每個層面都是通過培訓干預的方式達成的，它貫穿整個框架并構成一個環形流。

　　助推措施

　　除了該整體框架的三個層面，一些推進員工和組織雙方發展的助推措施也是包括和提供在此提議的模式內。

　　首先，團隊工作和項目管理幫助群組學習和發展，這促使產生更有效和更有創造性的學習和發展活動，同時有助于員工從工作組到工作組、從項目到項目的橫向發展活動。而且，它使得同事幫助和廣泛的溝通產生。因此，團隊工作和項目管理做為一個現實的發展方法在此方案內囊括。

　　第二，工作再設計、工作職責擴大化和工作內容豐富化的建議也需要考慮在內。阿爾伯特。 卡謬曾說過，沒有工作整個生活將變得腐朽，但當工作是呆板的，生活也將是沉悶和死亡的。公司和業務內外部環境經歷著不斷的變革，然而相關工作從內容到形式卻沒有相應變化，因此有必要用科學方法重新明確相關工作的內容和形式以應對變化的情形，這將為員工職業生涯發展引導更清楚的方向。

　　第三，為高級經理們提供E-MBA培訓項目和領導力研討班，使他們保持較新的管理理念。此外，同時把它與高級經理后備人選的動態管理程序聯系起來，通過繼任計劃使可能的繼任者發展到他們的高級職位。原美國通用電氣公司的CEO杰克。韋爾奇主張并實踐著這樣的程序。通用電氣照明公司樹立了這種繼任計劃好的范例，高級管理人員每年聚會兩次集中討論公司未來的需要，然后確定經理人員升遷的發展需求。

　　第四，實施職業資格的行業標準，比如注冊會計師和注冊項目管理工程師等，以此促進專業人員在公司里的職業生涯發展。

　　第五，定制的計劃可以更有針對性并更有效地幫助個體員工�；�于公司組織未來發展領域，把關鍵員工個體的專長與公司未來發展聯系起來量身定做個人的職業生涯計劃，這是基于體系廣度相對于員工個體的考慮的一種做法。

　　第六，咨詢中心和職業生涯發展研討會或論壇能夠推動和促進員工職業生涯發展，它可以做為此三層面整體框架的一部分。這種方法幫助員工為未來的職業生涯發展進行SWOT或 SMART分析。除此之外，人力資源專業人士、退休高管人員和公司組織外部專家都是有價值的支持。而且，這種討論方法能夠結合到設計個性化個體發展計劃的程序中，它有助于公司組織內廣泛的溝通。

　　第七，考慮運用各種工具。在設計員工個體的發展計劃時，電腦軟件有助于個性分析。這幫助員工確認適合他們的發展選擇，并為員工持續的職業生涯發展提供了進行自我評估的方法。其它的一些工具，比如計算機化的發展選擇向導，在培訓課程選擇和其它開發能力的方法方面提供了操作工具。

　　最后，利用內部招聘啟事或內部空缺職位通告來支持員工自我發展的主動行為，并促進內部溝通。

　　總之，公司組織應以現實的態度來采取這些相關的措施，并且它需要基于特定環境或者可分配資源。根據不同的公司組織的背景變化去設計制定不同的操作方法是很重要的。

　　整體的文化氛圍：一個促進發展的激勵文化

　　激勵的本質特征，尤其是工作激勵，在工作世界中具有重要意義。激勵影響職業生涯的類型及人們工作的選擇，它形成了員工個體為成功發展職業生涯的部分責任能力。然而，僅僅依靠員工對公司組織的良好愿望和信任是不太可能引導共享知識以及發展活動。要達成這個目的，需要給員工們提供合適的文化環境和基礎組織結構。由于管理的類型與激勵有很大關系，在一定程度上它與時間和文化有密切聯系，經理們需要帶頭發展有益于學習和知識創造的組織文化。在企業里培訓機會和職業生涯發展的可能性是一種激勵的外部來源，它影響員工的行為（凱斯勒，2003）。因此，公司有必要培育和鼓勵一種發展和參與的精神，一種崇尚學習的、開放的、合作的文化。這種類型的文化將在變革的環境中顯示出與眾不同，它將靈活、 自信地應對公司組織的未來。這種文化支持智力資本的管理，它激勵員工對公司組織的成長做出貢獻，而且它應當與績效管理的考核聯系起來以使經理們保持促進者的角色，并且必須杜絕阻礙者。通過這個實踐程序，該提議模式目的在于創造和傳遞理想的文化，這種文化為引導員工和組織的發展提供方向并且調控發展活動。

　　總而言之，員工職業生涯發展方案的每個部分都是相互聯系的，它是個一體化的方法，并且與人力資源發展戰略相一致。該方案考慮到員工的工作滿意度、及與滿意度相關的外在和內在的要素，它是被看成并且做為組織內靈活的、附助的，和可選擇的員工激勵方法。其目的是協助員工構建多種技能、可就業能力、適應能力、及勝任能力，培育一種開放性和合作性的學習和教學文化，促進內部溝通和員工參與，激發員工的成長愿望和達成他們在公司組織內部的個人發展，提高個人和組織雙方的績效，聚合員工個體的發展（ED）成為整個組織（OD）的發展，由此對準公司戰略保持一致以提升戰略人力資源管理，逐步增強組織的競爭優勢，并達成公司組織長期的可持續性成功。