"不識廬山真面目，只緣身在此山中"，隨著工作經驗的進一步豐富，隨著自身能力的不斷提高，HR看過一路風景，有的甚至達到事業頂峰。然而，當HR真正處于至高點時，也許興奮之余更多的是思考，我的下一站出口在哪里？如何走出HR的固有套路？向左還是向右？的確，這是一個問題！

　　每個人的能力、志向、機遇各不相同，每個人做出的選擇也不會相同。本期我們以這些嘉賓的經歷現身說法，展現他們的選擇之路，為此他們做了哪些準備，他們面對困難怎樣處理的，以及他們的收獲、經驗和教訓。希望當您面臨選擇時，也可以正確評估自己從而做出自己的選擇。

　　華麗轉身站云端

　　人物：凌震文

　　人物背景：于09年8月3日加入大眾點評網，擔任人力資源副總裁。曾任IBM大中華區人力資源總監，全球知名藥業公司-阿斯利康制藥有限公司中國人力資源副總裁，期間他與他的團隊曾被《China Staff》授予"2006年度最佳人力資源團隊獎"，2007年更被專業人力資源管理雜志"HRoot"評選為亞太地區年度十佳人力資源經理人。

　　行業背景：大家點評網創建于2003年4月，是中國目前知名的城市生活消費指南網站，該網站曾多次被清科、ChinaVenture評為中國最具投資價值的企業之一，并獲得了包括紅杉資本在內的多家機構投資。

　　對話人物：

　　轉型之鑒（未定）

　　——訪大眾點評網人力資源副總裁凌震文

　　人力資源管理：從外企跳到私企副總裁，是基于什么樣的能力、積累和機遇？

　　凌震文：在轉型過程中我主要關注以下幾點： 1.自身職業生涯發展是否需要更多的挑戰，如果目前的職位已經沒有辦法給你更多的挑戰和成就感，那么你可以嘗試一些別的東西。此外你對于要選擇的行業和公司必須有一個非常清晰的認識，關鍵是他們的業務模式和市場狀態、潛力，最重要的還是人，他們的top management， 文化和風格。2. 你將要去選擇的公司為什么選擇你，選擇你想增加怎樣的價值，這些價值你可以帶去嗎？因為不了解這些情況，您將很難獲得真正的成功，因為你無法定位。所謂知己知彼，你必須對你自身的能力有一個清晰的認識，不是簡單的沖著一個頭銜而去。 所有的機遇來到我面前我想會將上述的問題進行考量，當然在這個過程中始終不乏對于自身能力的充分信心。這一點很重要。

　　人力資源管理：轉型中遇到的最大的挑戰是什么？

　　凌震文：轉型中最大的挑戰來自于對于企業業務的熟悉，這里指的業務的熟悉并不是HR層面的，而是公司的整體業務的了解，我在不同行業都做過，快速消費品、制藥、IT等，這些企業都有著不同的業務，當然結構設置和業務模式都不盡相同，要做好HR，不了解業務是不行的。另外一個挑戰就是如何更好更快的了解你的團隊，周邊的同事以及你的老板。這些其實都不是簡單的習題。更深層次的就是適應新的企業文化的過程。由于HR 這個功能部門屬于百搭型的，意思就是在大多數企業內部的HR的操作大同小異，然而不同的地方就是人文文化，要做好HR必須在這個方面努力下功夫。你如何通過對于企業文化和人文文化的了解，更好的將HR的practice推向企業各個角落。

　　人力資源管理：對于很多人來說，去尚不成熟的私企發展會是一個更大的平臺。您根據自身經驗，有什么樣的經驗可以和大家分享？

　　凌震文：給HR同仁們的建議總結起來無外乎以下幾點：1、了解自己的能力和在企業內部的角色；2、在加入一家企業的最初期，對于其業務和人員做最徹底的了解；3、發揮洞察力，找到企業內部可以借助HR提升價值的方面，而有針對性的開發項目付諸實施；4、調整心態，不要謀求在短時間內掌握和掌控一切HR business，給自己一個空間去觀察去調研，了解企業運作的關鍵；5、不要光看企業給你的名頭，而更重要的是賦予這個角色的職責和能夠產生的沖擊和價值。對我而言，首先做好當下，幫助點評網成功，也包括建立組織能力，充實隊伍，培養高潛力人才。將來也更多希望能夠作為企業內部或外部的人力資源發展和管理的顧問多做貢獻。

　　人力資源管理：您成功的特質是什么？

　　凌震文：不管任何時候都永恒不變的三段經：cool head 、warm heart 、firm hand.cool head指冷靜的頭腦。大腦要冷靜，違背原則，處事不驚，所有面對的事情要先冷靜思考。Warm hard指熱忱的心。對每個人，每件事都要有愿意去幫忙、服務、化解的心。Firm hand指堅硬的手段，當你想好了要做一件事情且對公司有幫助的時候一定要果斷，不能優柔寡斷，左右搖擺。

　　人力資源管理：結合您多年經驗，您會給職場人士有什么樣的建議？

　　凌震文：說給新入圈的hr們：要了解整盤棋。

　　傳統中人們對hr的廣泛認知，停留在企業中從事與人事相關的行政支持方面的工作，這種觀念至今依舊存在于國內的部分企業中，但無疑這并不是人力資源從業者工作范圍的全部。隨著國內外的企業把"人"作為一種資源，首先就要對"人"這種資源進行挖掘、培養和保留，這才是對人力資源負責的態度。做好人力資源也并不只是發發工資，對員工進行勞動保障等，這些只是人力資源的基礎工作。要作一個hr開始就要進行自己的職業生涯規劃。初入圈的hr從業人員，必須具備以下兩方面素質：首先要有一個愿意為員工服務的態度。其次在實際技能方面，必須了解hr各方面的基礎工作，比如說所在公司的人力資源由哪些功能部門組成，如果有興趣的話可以在某些功能部門深入下去，逐步就會了解到此環節工作對hr其他環節有怎樣的幫助，比如說招聘，招聘后必須進行一定的培訓，招聘有一定的標準，培訓也要做一些考量，之后針對他所招聘人員所欠缺的職業素質進行提升。這樣培訓會和人力資源其他環節相聯系，對公司戰略產生的影響。我建議從職業生涯一開始可以選擇人力資源部門的某個功能部門，比如說招聘、培訓、員工關系等方面去著手進而了解全盤，并能在不同的崗位輪崗。在hr這個階段，最大的挑戰就是只知其一，不知整盤棋。

　　說給上升階段的hr們：不做螺絲釘。

　　每個hr的發展路線是不同的，有的是專才，比如說做招聘。有的是通才，通才分兩種：一種是所有專業模塊都接觸過，并帶領著一支團隊；還有一個叫做HR的業務合作伙伴，他們基本了解hr各個模塊，同時要面對很多事業部的合作。當然不是我們以上說的每個hr專才都會做到hr的通才，還要具備：第一，熱愛你所從事的hr這個工作，喜歡與人打交道；第二，必須有一個公正的心態，永遠站在最公正的角度去處理各種問題。

　　hr發展到這個階段接下來有兩條路，第一條：創業。做hr的管理顧問；第二條，本土民營企業。我們在職業的開始會盡可能地選擇知名的外企，因為你不得不承認，如IBM、可口可樂這樣的跨國公司，都沉淀了很多先進的人力資源管理理念、流程和管理制度，在這個相對成熟的模式下，個人能夠得到很好的歷練，但是個人能力的并不能自由發揮。有的人喜歡在一個約定俗成的環境，做顆螺絲釘，哪怕是顆很貴的螺絲釘。但一個真正的hr合作伙伴不能只做螺絲釘，我們要看到更多的中國本土企業，渴望吸收西方的管理理念，實現自身發展。這樣，結合中國的文化，建立公司文化；結合本地市場的特點，建立完善的人力資源管理體系；幫助本土企業從小變大走向上市，來實現自我價值，也是hr們可以選擇的道路。

　　記者手記：

　　當處于轉型期的民企向眾多優秀經理人展開懷抱，"去民企"成為更多人的選擇。一方面，目前處于轉型期的民企對總監及副總這些具有專業技能的人才需求很大，同時也給個人發揮提供了很大的空間；另一方面，在外企磨礪打拼多年卻不會有更大更自由發展的經理人轉而尋求新的挑戰和舞臺，他們所具有的國際視野和先進管理經驗可以幫助民企取得成功，個人發展也更加有成就感。

　　雖然與外企相比，民企的工作環境、流程規范、薪資福利待遇等還有很大的差距，但民企的人情味更濃，給個人發揮的空間更大。選擇這一平臺，便是機遇與挑戰并存。當"游戲規則"發生改變，只有對商業游戲規則有一定認識的經理人才能稱得上成熟的職業經理人。

　　了解自己的能力和企業內部的角色；潛心觀察調研了解企業運作的關鍵；洞察企業可提升的價值方面；不看重名頭，而是賦予這個角色的職責和能夠產生的沖擊和價值……華麗轉身后的凌震文提供給大家最直接的經驗談。

　　重溫故事仍精彩

　　人物：陳桂仙

　　人物背景：白天鵝賓館人力資源總監。1994年參加工作在白天鵝賓館工作至今，先后在客房部、飲食部和人力資源部工作。剛進入白天鵝賓館時，她的第一個角色僅僅是個普通的服務員。半年后，在白天鵝的每一個西餐廳都做過后，陳桂仙轉到人事部做普通職員。從職員到助理主管、主管、副經理、經理、總監助理，她一步一步走到現在。陳桂仙從事HR工作已超過15年了，她說在她的職業生涯中，HR是永恒的烙印。即使不在企業做HR工作，她相信自己以后所從事的工作也一定會是與HR相關的工作，因為這就是她的根基，就如樹永遠也離不開自己的根一樣。

　　行業背景：1983年正式開業的白天鵝賓館，是"世界一流酒店組織"的首家中國成員，25年來在中國酒店業創下了17個"第一"，至今仍為廣州豪華酒店之佼佼者。開業25年來，白天鵝賓館作為華南豪華酒店的"標桿"，成功接待了英女王伊麗莎白二世、美國總統布什、德國總理科爾等389位國內外政要，并多次被國際權威刊物評選為"國際商務人士在廣州的首選酒店"，被譽為酒店業的"標桿".

　　對話人物：

　　做最優秀的HR

　　——訪白天鵝賓館人力資源總監陳桂仙

　　人力資源管理：您在白天鵝工作了多年，有什么樣的收獲？

　　陳桂仙：我畢業后就到了白天鵝賓館，轉眼從事HR工作已超過了15年。酒店業是勞動密集型行業，酒店的服務和產品質量對人的依賴性很高。同時酒店業的員工流動率相對于其他行業而言也是處于較高的水平。因此酒店業的HR所面臨的挑戰與其他行業具有不同的特征�；仡欉@15年的個人成長經歷，收獲確實不少。白天鵝給了我很多的機會。首先我教育背景為工科（本科是自動控制，碩士研究生是系統工程），賓館先后派我參加了美國康奈爾大學和瑞士洛桑的酒店管理課程，還派我讀了EMBA，使我個人的知識結構得到了很好的補充和完善；其次酒店給了我很好的工作平臺，尤其是2008年白天鵝集團成立后，白天鵝的品牌要做大做強，我們要全面總結提煉、提升白天鵝模式，這些都給了我一個很大的舞臺，更能滿足我對工作成就感的追求。

　　除了知識體系和工作成就感外，個人職業素養的提升也是較大的一個收獲。記得我本科時的一位老師說，我們自動控制專業的畢業生從事管理工作具有明顯的優勢，因為自動控制專業的學生具有：顧全大局的系統意識、抗干擾的穩定性能、自我糾偏能力和即時的反饋意識。我覺得非常有道理，回想這15年，我個人的職業素養的提升很大程度上體現在這四方面。

　　人力資源管理：變化的是外部環境，不變的是自己的工作，您怎么看待外界因素對您的影響？會一直從事HR嗎？

　　陳桂仙：從事HR工作已超過15年了，所以我想在我的職業生涯中，HR應該是永恒的烙印。即使不在企業做HR工作，我相信所從事的工作也一定會是與HR相關的工作，我想這是我的根基。

　　而且不斷變化的外部因素是挑戰，也是HR人的工作樂趣之源。外部環境在不斷的變化：法律（比如《勞動合同法》的實施，新的休假制度等）、經濟（比如金融危機）、市場（近些年廣州的酒店市場格局發生了根本性的轉變）、政治等等。企業要在市場競爭中保持競爭力，不可能置身事外，也不可能做到以不變應萬變。所以企業必須根據自身的特點，進行相應的變革來適應不斷變化的外部環境。作為HR來說，很多時候需要承擔企業變革的推動者和執行者。我認為對于HR來說，應對這樣變化的環境最核心的有兩點：一是學習。要有很強的學習能力，要善于學習，要具有信息和資料的收集和分析能力。比如要掌握外部的法律環境、市場競爭環境以及人力資源市場變化和特點，要不斷更新自己的知識結構和體系等。二是注重溝通和協調。任何時候HR都必須承擔起橋梁的作用，因此要注重360度的溝通。

　　人力資源管理：您覺得怎樣才算一個優秀的HR？

　　陳桂仙：一個優秀的HR，我認為是這樣的：1、眼高手細：既要能天上飛（理論），又要能地上走（實踐）。簡單來說十六個字： 戰略思維、系統意識、細致溝通、嚴謹執行。2、德才兼備：具有豐富的專業知識，同時是職業精神的楷模。

　　具體來說：一是個性特征上要具有豁達的胸懷（有為他人做嫁衣裳的胸懷、能容人所不能容）、公正善良、真摯與正直、自律和進�。▏烙诼杉�、無私無畏、勤奮執著、敬業）

　　二是能力，包括以下幾個方面：

　�。ㄒ唬�學習能力

　　沒有人懷疑知識的重要性，也沒有人懷疑知識更新和變化的速度，因此學習能力是核心能力，才能應對不斷變化的環境。

　　首先要善于學習，包括學習態度，學習的敏感性和捕捉學習點的能力；具備信息資料搜集能力，從報紙、網絡、日常會議、與人交往捕捉；做好培訓課程筆記；資料的存檔學習等

　　二是要學習什么？法律、政治、經濟、社會、管理、心理、信息化技術等多領域的知識。我特別要提到的是：營銷知識。HR是企業文化和價值觀的傳播者，HR幫助員工和企業共同成長，如何獲得員工的認可，如何創建品牌。比如我一直說要把我們的員工服務中心、員工成長體系創成品牌。用品牌建設和維護的理論來做。

　　三是知識的運用能力。

　�。ǘ�）溝通與協調能力

　　溝通與協調的目的：資源整合利用，互相說服……

　　（三）動手能力

　　這里的動手，不是簡單的操作，必須是"腦體結合"."蝴蝶效應"在企業一樣會發生，HR工作中一件一件看似微不足道的瑣碎的小事都可能引起"蝴蝶效應"，因此工作的系統細致嚴謹要求很高。所以不能小看每一件瑣碎的基礎工作。

　　人力資源管理： 站在這個高度，您對新入行的HR有什么樣的建議？

　　陳桂仙：我給新入行的HR的建議是：一是要具有豁達的胸懷和平和的心態，要學會調節自己的心理，甘為他人做嫁衣裳；要具有正直真摯的人格；要嚴于律己，踏實做人，認真做事；主動工作，對待工作職責的模糊地帶，要懂得主動補位。

　　二是要善于學習，保持學習的心態和具備學習的能力，不斷開闊自己的眼界，提高自身綜合素質。

　　三是要注重"腦體結合"，學會學以致用。要練好基本功，努力做好大量基礎性工作，提高自身素質、核心能力和工作的嚴謹度。同時要學會舉一反三，觸類旁通。

　　記者手記：優秀的人總是在尋找自己的舞臺，不斷尋求新的挑戰，尋找對自我發展更廣闊的那一片天空。在人力資源做了十五年的陳桂仙顯然是個例外，她繼續選擇在這個平臺上，求新，求變，她只要求做到最好。

　　她不停的奔波于各國學習最先進的行業管理經驗，在工作中捕捉任何一個學習的機會并提高自我。不變的工作中，與平臺的共同提升本身就是一個更大的舞臺，正所謂沒有最好只有更好。

　　身恭力親做教練

　　人物：陳朝益

　　人物背景：前英特爾中國區營銷總經理及首席代表，參與了國內早期計算機行業的建設；后轉戰研華科技北美區總經理；后轉任美商上市企業普思（Pulse）全球營銷副總裁�，F為美國 D Square Transformation Consulting Inc.總裁及國際認證"組織及人才發展"教練；具美國赫德遜（HUDSON INSTITUTE）學院及美國教練協會（ICF）國際教練認證；專注于高層主管教練，團隊發展及績效教練，多元文化及企業接班人教練。

　　行業背景：教練是一種嶄新的能力發展模式，教練對個人或是企業都非常有價值，但很多人僅僅限于"一對一"教練。而致力于幫助一群人成為好教練，或是培育更多好的"教練型"領導人，或者我們可以稱之為"教練的教練".

　　對話人物：

　　做個建管道的人

　　——訪《新領導力：由教訓型到教練型的經理人》作者陳朝益

　　人力資源管理：在很多人致力于做企業或職業教練的時候，您卻做起了"教練的教練"，您是基于什么而選擇了這樣的發展道路？

　　陳朝益：現在屬于我的人生的"下半場".就好像一條曲線，在"上半場"，剛畢業熱情澎湃但是往往得到的會比預期值低，所以這條曲線會先走一小段下坡路，然后經過一段歷練找到對的工作使你充滿熱情去努力，這條曲線就會一直往上沖，經過了十幾年，沖到一定階段時，就會對當前這個工作有點疲倦了，累了，就會考慮選擇"換跑道".有的公司會給你調整工作的內容，深造充電后繼續在原來的位置上；有的人覺得不想干了，在經濟上可以獨立了，可以不依靠這個工作過日子，想要換個跑道。那么下一步我就想想我該怎么轉換，這就是人生下半場的轉換。我會去想我到底想做什么。這個想法的基礎基于你是誰，你想做什么。原來的我是工作，工作，工作，覺得工作是我的生命。這個時候，我就把我的價值取向倒過來，把家庭放在了第一位。

　　大概在2000年的時候，我基本從英特爾退下來，我就開始想，基于家庭我能做什么。到2006年，我真正退下來了，我就找到了基于這個大原則下我要做的工作。一開始我去做咨詢和顧問，可是我的一些老前輩和客戶都和我說，做顧問和咨詢是很累很耗費勞力的一件事，你需要對客戶經營內容的細節很熟悉，否則你給與他的建議是不實在的，因為你不夠了解他。在咨詢行業，更多的是年輕人跑到前線去搜集資訊和數據，給年老的所需要的報告之后，年老的才能下單，給樣，給出客戶所需要的建議。如果一個年老的人跑在前線，那是一件很累的事。前線的生活可以說是一種非人的生活，你必須和客戶住在一起，否則你不能了解客戶在做什么，潛在的問題，你看到的可能只是表面的，更多的是需要你自己親力親為的去了解。慢慢我發現這個工作并不是我想要的。

　　直到后來，我找到一條路，叫"教練".教練這個角色是心智上的一個轉換。我的一些朋友說，其實你是想做教練而并不是顧問。在美國，教練這個行業的環境比較成熟，我前期在那里吸收了很多教練的養分。我花了一年半時間，2萬美金，經過口試，考試，獲得到一個教練的認證。這個門檻類似考律師，會計師，有很多嚴格的行業的規矩。經歷那么多到現在，我才找到了一條工作以外屬于我真正需要并且喜歡的路。

　　人力資源管理：您是否在選擇之前做了一個完整的自我評析，從而作出這個選擇？

　　陳朝益：其實我覺得所謂的自我評析的過程就是一個嘗試和選擇的過程。首先我會請教我的朋友以及我個人的導師。我認為每個人都需要導師，我常常鼓勵年輕人尋找他們的導師。我就問我的導師我有什么強項，他認為我有什么強項，是否需要把我原來的一些優勢放下來。比如我的權利，我的名利，我的高姿態，還有我的渴望分享，給我一個舞臺，我能滔滔不絕，暢所欲言。這些我都需要放下來，因為如果那樣，愿意聆聽的人會越來越少。可是有的東西可以帶著走，例如我學習的方法以及我在英特爾工作的這段經歷，這些都可以幫助別人認識我，而且別人很容易可以給你做一個定位。而在沒有寫書之前別人很難從我的表面了解我是誰。

　　就像我曾經提到的一個概念：生命體驗的成長模型。生命體驗的成長會有幾個部分：shake-up（歸零），hold on（延續），let go（放棄），take on（新學），move-up（前行）。人在人生中的每個轉折點都會自我總結，到底哪些是還有價值的要延續的，哪些是沒有價值的需要新學習的。在我的"人生下半場"，在我轉型的時候，了解這些很重要，人生就是一個不斷總結和不斷自我修正的過程。

　　人力資源管理：進入這個嶄新的領域之前，您在前期做了哪些準備？

　　陳朝益：首先是，我對人一直就很感興趣，在大學時就喜歡心理學和行為科學還有市場營銷，其實市場營銷也和心理學息息相關，是消費者的心理學。后來我走到了管理和領導，管理屬于（行為）科學，管理是流程，領導的是人，也需要靠心理學。我一直對這兩個領域非常感興趣，現在我有時間有精力了，我可以去鉆研這個新的領域。而教練這個行業又是和人打交道，和心理學和行為科學都有共同點，我覺得我找到自己的興趣了，我還要找到其中的"專業性"，于是我就進入了（美國的）教練培訓學校。

　　其次，我還閱讀了大量的專業的書籍，大概接近100本。

　　另外就是寫《新領導力》這本書。因為我需要別人了解我，我是誰，我在干什么，我的價值所在。除了我之前的高管身份之外，我還需要讓別人知道一個立體的陳朝益。通過這本書，別人才能認識我，了解我，一個除了英特爾高管身份以外的我。

　　人力資源管理：在這個轉型過程中遇到過什么困難，怎么去克服的？

　　陳朝益：首先是心理調整上的困難。我花了整整2年的時間去調整心態。原來作為高管，面對員工，更多的是發號施令，是一種從上而下的姿態。而作為教練，我們不能講太多，更多是聆聽和發問去引導這些接受培訓的高層，必須把心態放得更低一些。我們在培訓過程中，更多的是以他們（高管）為中心，以他們為主，關注他們所關心的。我們要做的是去幫助他們成功，而非講我的成績，我的故事。這就要求心理上要有很大的轉折，是從一種高姿態調整到一個相對平等或者"虛己"的姿態，這對于一個做了多年高管的人是有一定難度的。這就需要本身從自我心態上去調整。

　　第二就是作為教練身份本身的轉變。一個人曾經作為主管或者高管，而現在面對的是一個學生或者一個學員，而他同時又是一個高管、中層或者主管。這時，你會有很多的經驗想告訴他。你會忍不住想告訴他�？墒亲鳛�"教練人"，你必須要忍住，不能告訴他。教練和顧問的差別在于：顧問是針對碰到的問題給出答案，就好比你肚子餓了給你魚吃；教練是針對碰到的問題，告訴你解決的思維，就好比你肚子餓了我帶你去釣魚，教你怎么去釣魚。這就是一個引導的角色，一個完全不一樣的角色。它需要替接受培訓的人找出那把"劍"，去解決他所面對的問題。改變這種思維的定勢，這種身份上的轉變，需要你不斷去提醒自己。原來的方式已經不合適現在的角色了，我現在所服務的對象他認知很多東西，你不再需要給他上課，教他很多。他只是不知道面對一個問題，一個環境，他如何找尋到解決問題的這把"刀".

　　這個溝通的過程就是一個互動的環節，是一個平起平坐的互動。這個調整身份的過程中就是一個自我認知的過程，告訴我自己我需要憋住氣，做到"虛己"，也就是把自己降卑，把自我的部分拿掉，提醒自己是在幫助服務的對象，而非教導他。喚醒意識中的這個部分。

　　記者手記：

　　據《美國新聞與世界》公布的一項調查顯示，教練已成為美國顧問業中呼聲最高、增長最高的一個領域。在國內，coach亦成為越來越多功成身退人士最好的選擇。陳朝益的目標是做個建管道的人，去幫助一群人成為好教練，去培育更多好的"教練型"領導人。或許我們將他稱之為"教練的教練"絕不僅僅是一個簡單的褒獎。

　　"我們有鏡子，但是看不到自己，除非有光，教練就是那道光！"coach可協助經理人，看清自己，提供更專業、更系統的培訓，也就是提供那道"光".