新生代的力量勢不可擋，HR的圈子越畫越大，對于已經處于發展期的HR來說，如何突出重圍，如何進行有效創新，這是擺在他們面前的一個現實問題。HR上升到戰略層面必須要埋頭苦干若干年嗎？是否有捷徑可走？如今的資深HR又是怎樣一步一步走過來的？相信每個在圈中拼殺的HR都希望能從別人身上獲得一些啟示！本章我們將和大家分享兩位HR的成長經歷，他們十多年摸爬滾打經驗的總結和分享呈現給您不同的方式和路徑，希望讀者可以從中得到啟迪。

　　"走動式"人力資源管理

　　——正邦集團人力資源總監 熊偉

　　在熊偉眼中，成就他今天的事業的恰恰是不停的"走動".這種多崗位的"走動"開闊了他的視野，讓熊偉全面的理解了企業運行的規律。而對于現在的熊偉來說，這段經歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經驗，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶，因為不斷的走動，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業，不僵化、不脫離實際，有效的保障了HR擬定方案、高效實施。"對于公司的可持續發展有著深遠的意義。"熊偉說。

　　積累——"走"過無數崗位

　　在做人力資源前，熊偉"走"過很多崗位。最早期，是在江中制藥集團起步，剛開始做研發工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時候就擔任黨支部副書記，策劃、舉辦了很多活動，熊偉開始"不安分"起來。等到后來組織調整時，他開始想著擺脫實驗室的環境，想著要走出去。于是，熊偉走到了銷售部門�？墒莾H僅一段走動怎么夠呢，生產部門輪崗不久就開始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開始，他經歷了生產的每個環節。在這個過程中，熊偉也有很多收獲，生產中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中第一份報紙創刊了。"活躍的文藝分子"這是同事眼中的他，演講比賽第一名，詩歌比賽一等獎，即便在組織眼中，熊偉也已經成為了一個多才多藝的人。這樣一個人才當然要好培養，于是熊偉又被派到黃金埠鄉去做扶貧，當了掛職副鄉長，一干就是一年。

　　各種崗位的鍛煉已經造就了熊偉處變不驚的人生態度，所以后來在擔任集團醫藥公司市場部的心腦血管產品線的產品經理時，他依舊能從容面對。只是可惜，由于組織盲目擴張，虧損嚴重，不得不對集團進行組織調整，清退了一批"空降兵".熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信，"因為我沒做過".如今，熊偉在這個崗位上已經待了10年，從人事主管、招聘經理、培訓經理、人力資源高級經理，一直做到人力資源總監的崗位。

　　選擇、積累、飛躍

　　01年時，HR只是一個剛剛興起的行業，這方面的專業人才不是很多，大家的理念也相對比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來最具成長性和價值的一個工作。公司也為他提供一個一個相對寬松的平臺。"當初的想法是，能做就做，如果做不好的話，還可以選擇市場或者銷售繼續坐下去".所以熊偉一路走來，幾乎沒有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業生涯的最終選擇，還是源于熊偉本人的特質。在同事眼中，他是一個特別和善的人，也很會和別人打交道，大家對他評價最多的就是"有良好的親和力".這一點讓熊偉頗為得意，所以當我們問到："為何讓HR這個選擇從偶然走向必然？"時，他說："我后來發現，原來從事人力資源可以更好地發揮我的個性。我不停的探索，直到最后發現并愛上人力資源管理工作，這是必然。"

　　不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價值的積累和沉淀�？墒遣⒉皇禽啀従涂梢暂喅龊肏R，做一個專業的HR依舊需要更多的學習。熊偉說："當我真正轉換崗位，去做HR管理的時候，我才發現HR的專業知識相當重要。"最開始，熊偉對HR的專業知識了解并不是不多，對HR的角色認識也并不是很清楚，他突然發現，原來HR并非知識簡單的"人事"部門，并不是做做招聘、管管培訓、發發工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務的，現在是作為HR為別人服務，角色完全轉變。熊偉開始學習專業的HR知識，"惡補挺管用"，熊偉是這么說的。而與此同時，熊偉還面臨著另外一個問題，大家會怎樣看他？那一段時間，他承受著很大的壓力，也有人說他是因為換不下去了才會做HR，更多的人認為人事部門只是一個純粹的服務性工作，技術含量非常少。可是頂著壓力也要上，先做出來再說，從直接創造價值的工作走過來，熊偉顯得很自信，他說："我那時候就有些擰，我認為存在就是合理，既然存在這樣一個部門，就一定有其內在價值，只不過大家還沒有充分發現和認識，或者說它的價值還沒有完全展現出來。我既然選擇了做HR工作，我就有個決心，希望能夠將這個價值做出來。"于是熊偉就一路走到了今天，走到了現在這個時代，如今，HR已經成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰略圓桌最近的人。

　　管理向外走

　　頻繁的走動成就了熊偉的今天，于"走動中"受益匪淺的熊偉將"向外走動"作為公司的規章制度運行起來。

　　公司鼓勵多走動，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計劃、做方案……規定人力資源總監級別每月必須至少有10個工作日在市場上或基層公司，經理級規定要有4個工作日。從開始的不適應到現在已經成為公司制度的一部分。

　　"走動式"的人力資源管理，來源于這么做的必要性。第一個必要性是走動可以破除對活生生的"人"的漠視，工作會具有非常強的針對性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是專業方面有六大模塊，然后設置崗位，各司其職。作為培訓經理，往往只關注培訓的任務是什么，要做哪些培訓，請哪些老師，其實對于參加培訓的人的能力特點是什么，他的真實需求是什么往往搞不清；招聘經理也是這樣，往往僅關注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內部有沒有人能補這個"缺"，對于公司因發展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見。這兩個例子就說明存在一個非常大的問題，每個人做每個人的模塊，對外界、對人、對業務不關心，那就真的把人力資源做成一個"人事"部門，只做事，沒有針對具體的人。要知道每個員工的優缺點和潛力大小都不一樣，一個平常的員工，如果能夠知人善用，就能發揮他的優點做出好的業績；第二個必要性是只有通過走動，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價值，才會感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續，發發文件的。這樣，人力資源才可以成為業務部門的合作伙伴，成為公司戰略推進的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進。

　　走動式管理的核心：觀察人、關注人、關心人

　　當他與記者聊到走動式管理時，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門或員工進行直接的交流，才能發現一些真實的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過走動過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現和別人的評價，了解到了更多直觀的背景信息，這一點對發現人才，提拔人才非常管用，特別是集團第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時發現的。"這種發現能清楚地觀察到員工的工作態度、表達能力、工作思路和情商高低，準確率非常高。"熊偉的這種走動式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會覺得人力資源在和員工互動，而不是天天坐到辦公室，今天做個計劃，明天做個培訓等。對他們來說，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調研工作豐富了管理層的關注面，還非常有效的避免了不良的官僚習氣。當熊偉再一次坐在辦公桌前制定規劃和決策時，往往早就心里有數了，通過長時間的走動管理，經過多方面的調查，熊偉在任何時候都能清楚的了解下屬每個公司的特點和員工結構，做出來的方案也很具有時效性。

　　除了在本公司走動外，熊偉還認為應該多多走出去，因為需要對行業中基本情況進行走動調查，特別是關于競爭對手的。"廣交行業的朋友，了解行業的動態。"通過這種方式，熊偉儲備了很多行業中的朋友，大家很快又有了合作的機會，合作就意味著共贏，對于熊偉來說，一個嶄新的時代又開始了。

　　"人力資源工作要跳出這種技術型導向的窠臼，要有一個本質的回歸。走動的本質是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關注人、關心人。"也許，熊偉的這句話道出了今天走動式管理的核心所在。

　　"目中有人"的管理理念

　　走動式管理成就了熊偉，走動式管理已經成為了HR界的一個專業管理理念，但它只是一個手段，想要做好，還是應該學會"目中有人".做HR就是不能就專業而專業，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數干部的特點是什么，優缺點是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因為經歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時，更容易用同理心去體會。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵方式。這些都需要在具體工作中去落實。當熊偉這樣做的時候，他感到工作也更加容易開展了。因為能懂得換位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持。

　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團隊的特點以及如何協調團隊的目標與戰略保持一致。在他的眼中，企業是由很多不同的部門組成的，是一個團隊，而人力資源部門承擔的責任就是做好綜合、協調、激發的功能。HR需要去發現其他部門的價值點，做更多的平衡工作，因為在工作中，有很多人只能夠看到自己部門的價值點，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向對比，而且往往因此產生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"這樣不好，最好能多走動一些崗位，了解其他部門運作的規律"，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉變心態，能夠看到別的部門的價值，去激發其價值的呈現。"更多的協調和溝通，這不就是HR的意義所在么。"熊偉微笑著說。

　　成長秘訣：把自己放到最低，一點一滴的去學習

　　"做好HR工作有訣竅么？"我想一個資深的HR應該會有自己的一些獨到見解。"熊偉的回答夠樸實，"我覺得沒有特別的訣竅，就是做哪個模塊就用心地去研究、去琢磨、去學習。包括利用一切機會充電，虛心地向有經驗的人學習。"也許正是抱著終身學習、不斷學習的心態，熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對的，熊偉說他經常會把自己放的很低，每換到一個崗位都把自己放到最底下，一點一點的去學習。甚至在最開始做HR的時候，也是部長一點一點的教出來的。不過應該說是熊偉一點一點的學出來的，他是在用一種學習的心態去虛心接受每一個新的事務。于是從HR的基本模塊，到每個模塊的基本特點，再到處理具體問題的方法和手段，熊偉開始走上了專業化的道路。"HR是一個很有價值的工作"，一些系統化的思考方式融入到了熊偉日常工作中，漸漸地，熊偉開始綜合地從企業層面來思索HR管理的問題了。"人力資源工作的價值點就是為戰略和業務發展提供有效的支持和服務，包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。"這是熊偉的總結。從這個角度出發，他更加注重HR對業務層面的了解，注重對企業內部整個價值鏈的把握。"HR是做人的工作，我們需要知道的是他們的需求是什么，而歸根到底還是企業的需求是什么"

　　管理向外走，走動的職場人生，其實每一步都是積累和發展。而最重要的，是把自己放到最低，一點一滴地去學習。

　　以"職業人"的心態做好自己的職業

　　——遠洋地產副總裁 李建波

　　給"職業"下一個定義？

　　作為職場前輩，在IT界能夠以人力資源總裁的身份出現，李建波可以說是數一數二。而職場中的華麗轉身也是李建波的從容選擇。他說，希望能在新的行業尋求更加豐富的職業經歷�？墒牵�之前的成功是否能順利復制，轉戰房地產行業，能否再續精彩，李建波依舊很從容很自信，也許早期職業的經歷，已經為他的職業生涯打下了厚實的基礎。

　　早期做銷售時，由當年從美國來的一位資深銷售代表相當于是他的師傅帶著他一起工作。有一次師傅讓他給客戶做銷售計劃書。當年用的還是針式打印機，打印完后會有一個紙邊，要撕掉后再進行裝訂才能形成一份文件。第二天從客戶那里回來后，師傅對他發了非常大的脾氣，只因為計劃書有兩頁紙被撕掉了角。因為當時做到很晚所以在撕折線紙的時候拽的太快了，所以把角帶了下來。這個師傅是個美國人，他告訴李建波了一個英文單詞，他說你這件事情做得不夠"professional".

　　這件事情到現在給李建波的印象還非常深刻，以至于這個詞成為他用的最多的詞。他說，其實這件事到底是不是"職業"，取決于你對文檔本身質量的要求，如果這個文檔對于一般人而言，有兩頁紙撕掉角并不存在什么問題，大部分人都會認為已經合格了。但是對于師傅來說，這不應該是公司拿給客戶的一份正式報告書所應該具有的水平。

　　在以后的工作中，李建波也越來越認識到什么叫"professional"，給"職業"下一個定義，從一個人的言談舉止、穿著、會議的安排、會議的時間，都有所謂職業人的特點，比如他職業生涯早期，在培訓的時候會學習怎么和人握手，和一個男士握手和一個女士握手應該是怎樣一種方式，甚至什么樣的衣服配什么樣的襪子。

　　在早期職業生涯中，李建波最大的受益就是認識到：做一件事情的職業標準是什么，那就是每一件事情都要追求精益求精、完美無缺。

　　"職業人"的發展路徑

　　在職業成長的過程中如何去發展？也是HR所關注的問題。李建波將職業人的發展分為四個階段，還經常和年輕的同事們分享。他說，在成長的過程中能逐漸的認知自己職業生涯發展的不同階段和具有哪些特點非常重要。參加一份新工作或者說初步走上職場，作為一個"職業人"發展的典型過程來說會有這樣幾個階段，這幾個階段未必一定是線性的，會根據你的不同的角色有變化。

　　第一個階段，是很基礎的階段，就是別人教給你的事你能把它做好。這個時候要掌握的技能是：第一要很清晰的知道別人教給你的事情是什么，領導要的結果是什么樣的，以什么方式呈現這個結果，而且質量和要求是什么。這個階段實際上是打定職業基礎的早期最重要的，在職業生涯早期能夠有這樣一個環境或者有這樣一些同事、經理來要求你，每個人受益將會非常大，他會教給新人怎么去做。比如給客戶做一個產品計劃規劃書，作為新人來說，就不是簡簡單單的接受這樣一個工作，還會問很多問題，比如涵蓋什么內容？用什么樣的方式去準備？除了準備打印的文本，要不要準備去演講時候用的文本？這些都是應該問的問題。只有很清楚的知道別人交給你一件事情他的期望值是什么，才有可能把這件事情做得更好。

　　初期的時候之所以會有那么多問題是因為你不知道這個事怎么做，需要問到很多的細節，甚至于別人還要教給你到哪里去找資源等。在職業生涯早期歷練這樣的基本功，實際上是非常重要的。但是不能永遠總停留在這個階段，要逐漸做到下一個階段，就是不用別人告訴你怎么做。

　　第二個階段：是你自己知道你該做什么事了。就是只要別人交給你一個任務，你知道怎樣把這個任務去完成，這個時候個人的價值就比第一階段要大。這個階段要求個人可以根據了解的項目情況和自身崗位的定義知道應該完成什么事情，能夠在這個事情應該發生的時候讓它發生。

　　第三階段：是你應該教給別人去做什么事。這個時候個人更多的是充當一個計劃和規劃的角色，知道要完成的任務是什么，如何去迅速的把他拆分成各項子任務，調動不同的人去完成。

　　第四階段：是更高一個層面，就是可以為組織去定義在未來的時間段成為一個什么樣的組織，完成什么工作，然后影響這個組織相關人員，得到認同并帶領大家一起往前走。

　　職業生涯發展實際上就是每個人的角色會逐漸的在這幾個角色之間演變，可能會在同一個特定的時間做著不同幾個角色的事。他坦言："盡管今天我是公司里的高官，但還是免不了要做第一階段的事情。當老板讓我做的事情真不知道怎么做時，我就要想辦法去學習，去了解，去把這件事情做好。但隨著每個人在組織里的崗位職責越來越重要，需要更多地想組織應該做什么事，然后這個事情應該怎么去做。這個過程是大家職業生涯發展中慢慢去逐漸體會到的一個過程。"

　　"職業人"的心態

　　初進入職場總要從基礎的工作開始做起，有的職場人士會抱怨自己只是個"打雜的".從職業人的發展延伸開來，李建波告誡職場中人，在前期建立好"職業人"的心態很重要。初入職場要掌握基礎工作的知識和技能，還要在這個過程中歷練自己和人打交道的能力。雖然不同的組織給不同人提供的工作起點和工作環境不太一樣，但很少有人可以跨越這樣一個階段。反過來，在職場中跑的快不快取決于能不能在早期的職業發展過程中建立好"職業人"的心態，就不會更多的關注活干多干少，這個活有意義沒，這個活是簡單的體力的打雜的，每個活有很深刻的內涵去挖掘。

　　在任何一個組織中，永遠都要先把別人給你的活先干好。如果連別人給你的活都干不好的人，有什么道理能夠證明能夠把你自己要做的活干好？所以說，建立一個團隊當中的可信度永遠要把自己的事情先干好。不管你做多高的職位，永遠都一樣，切忌不要抱怨給你做的第一件事太小，太煩，而應該先把第一件事情做好，做好的同時，如果有比我告訴你的方法更好的，你再提出來。他說，"作為上級領導，我希望部門的年輕人能提出更好的方式去做事，能告訴我除了你告訴我的這個事，我還有其他的事比這個更重要。這兩個對職業生涯發展很重要，但是你要記住第一步是不能跳過去的。"

　　發展的動力——自我"發動機"

　　"在這個發展的過程中有捷徑可走嗎？您現在的年齡已經做的很優秀，您有什么經驗和我們分享？"

　　李建波認為，動力和努力都必不可少。一是，所有的職業生涯的發展最大的動力來源于每個人自己，對職業生涯的抱負和追求是最重要的。對自己的期望有多高，在很大的意義上影響自己職業生涯發展的速度有多快，如果對自己的要求和期望不高，那么肯定不會比其他人跑得快。二是，是要付出努力，你得比別人付出額外的努力，這個付出不僅表現在工作上，也表現在學習上，也反映到對外在機會的觀察捕捉上，反映到要在某種程度承擔風險，甚至于要去找尋這些機會。這些因素都會影響到每個人發展和前進的速度快慢。這里面沒有捷徑，更多的是這幾個因素的總和，可能還會有運氣，經過一段時間會反映在職業生涯工作成就的大小上。

　　雖然職業發展中一個好的上級會幫助你建立好的職業心態，并創造更多的機遇去培養下屬。但前提條件是首先自己得想"被"發展。自己都不想被發展就會有更多的抱怨：沒給我漲工資又給我派活；我剛剛把一個活干的順手你又交給別人；把我派到別的地方。每個職場人士應該從理念上就認識到，這個是我想做的東西，是成長路上所必須經歷的，那么個人就會積極地有計劃地去想下一步應該做什么，去和老板溝通自己應該在工作職責上有什么樣的調整和變化。人只有進入到這個工作狀態的時候，你就像汽車開上了高速公路，只要你方向是對的，往前跑就是了，不要自己的"發動機"還沒開動起來，就抱怨別人比自己跑得快。

　　采訪時，我開始的初衷是想要更多以李建波自身經歷來展示，如何在職場中發展，怎樣面對和解決工作中遇到的問題，從而給更多的職場人士一個借鑒。但是在采訪中，李建波總會站在更高的角度，更多的是伴隨中國人力資源的發展在職場十多年摸爬滾打中總結和經驗的分享。"我覺的你們作為雜志肯定會希望有一些新的觀點，這些是我的總結和思考，希望對咱們雜志的讀者有幫助吧。"總結和思考不僅是對個人自身的提升，當這些理念毫無保留的分享給他身邊的每個人甚至我們的讀者時，這位職場前輩更以一種低的姿態卻閃耀著高尚的光輝，以"職業人"的心態發展自己的職業生涯，將工作做得很"職業"，值得我們每個職場人思考和借鑒。

　　Copy成功人生

　　建議一：慎重跳槽，注重個人價值的積累效應

　　熊偉：跳槽是一個非常普遍的現象，我不反對跳槽，因為我們引入的高端人才也大都是跳槽的人才。但是我不贊成沒有目的、沒有章法的跳法，職場人士自己要有非常明確的動機，符不符合你的價值觀，再一個職業發展路線是否清晰。我們從外面引進人才的時候，必問的一個問題就是他的職業發展動機，這個非常重要。如果是符合自己的職業發展路線，有目的地去跳槽，我會非常欣賞這樣的人。

　　我覺得跳槽成功有幾點需要注意：第一是真正明確自己到底要什么，不是只為了錢而去跳；第二要做好跳槽的準備，現在的崗位是不是做到非常好，再也沒有提升的空間，如果沒有經歷到最好的時候建議還是不要跳槽；第三是跳到新的地方時一定要謙虛謹慎，沉得下來，融入進去，成功率會更高一些。如果剛剛進去就高舉高打，非常高調，這樣容易四面樹敵，現在很多空降兵死亡率非常高，往往是過于太高調了。第四點就是一定要做好善后工作，不能做對不起原先公司的地方，不能不負責任，不能泄露商業機密。職場就是那么大，職業經理人的品牌是很重要的，千萬要愛護，否則你會處處受到限制。

　　但是，我建議還是不要輕易跳槽，因為人才的價值有累積效應，過于頻繁的跳槽，人才的累積效應就會減弱。其實真正做的非常好的人，跳槽都不是很快，而是在這個企業里面慢慢累積——人脈、威望及把控能力，所以才可能做到很高的職位。

　　建議二：融入組織應該做的幾件事

　　李建波：我覺得融入到一個組織要做的幾件事，可能都差不多。其中第一個，就是需要迅速了解這個組織當前的業務；第二是對行業的基本情況有一個了解，是高速發展還是處于向上階段；這個企業處于行業的什么階段及發展態勢是什么。從人力資源管理的角度，組織績效、員工、士氣處于什么狀態，組織面臨的最大的問題是什么；第三，和你的上級在工作的優先級上達成共識，使得開始前三把發力的時候至少能夠抓到他認為對業務發展最重要的地方�？偟膩碚f，對任何一個新進入到一個新組織的人來說，了解行業，了解組織，了解你對上司的優先級都比較關鍵。我依然認識到，我是行業的一個新人，對行業知識的欠缺對我來說還是一個很大的挑戰，對業務的判斷可能不準確或者不敢做出判斷，第二對這個行業人才特點、來源都欠缺，過多依賴其他人，對于我這個崗位來說就是一個很大的缺失，如何迅速補上這一課，依然是一個很大的挑戰。

　　對于我來說，可能我也是這樣做的，比如說我會盡可能多的花時間和業務部門的同事了解他們業務和組織上的情況，同時盡可能和不同層次的員工接觸，走到到各地的項目中去；在工作當中，留意捕捉學習的機會；買一些行業當中有名氣的人物和企業管理方面的書，從更寬泛的角度去了解這個行業本身的狀態，這是兩個最重要的來源。周末有機會會主動找這個圈子里的同行，與他們就行業本身發展及人力資源話題進行交流，汲取一些好的經驗。

　　建議三：不要埋頭苦干

　　熊偉：我對埋頭苦干很有敬意，但不是很欣賞。過于埋頭苦干，就是把自己變成一頭"牛"，牛的價值是有限的，要提高價值，就要苦干加巧干，發揮效率杠桿作用。另一方面，埋頭苦干，很容易導致對整個公司的發展戰略關注不夠，工作也會很容易脫離實際。作為一個經理人，這樣做層次比較低，價值也不會很高。我認為所有的工作還要從價值為起點，要看清企業的價值點在哪里？崗位的價值點在哪里？你需要：第一，培養你的下屬，讓他們的能力強起來，很多事情可以通過授權給他們做。有很多人自己拼命干，越到下面越輕松，越到高層越累，那是培養沒有做好，把自己陷于太具體的層面。千萬注意，要隨時把頭抬起來，看清方向，這很重要。

　　說道以老板的心態去做工作，不僅對管理干部，其實對企業的每個員工都是適用的，并不是說基層的員工就不適用。每個人要學會換位思考，如果自己是老板，這件事情有沒有價值，做成什么樣才有價值，就能調整思路，主動工作，而不是簡單應付。于己于公司，都是雙贏的態度。

　　建議四：學會管理上級

　　熊偉：針對目前存在的很多人抱怨自己得不到提升，我想原因應該有很多，但歸根結底，我認為可能還是其某一方面的能力有所欠缺或不足。我們不妨這樣界定，能經常得到提升稱為一個成功的經理人；有才能且做事情也不錯，稱做很有效率的經理人，分為這兩類。要把這兩者之間畫個等號，成功的經理人除了應該具備我們常說的專業能力、技能外，實際上還應該有很強的公關能力，能不能夠向上管理自己的上級，以及對公司價值點的把握，如果你能把握價值點并能夠有效管理上級，成功也不是很困難的。

　　打個比方來說，在這個崗位呆了7-8年，都不知道這個部門對公司的貢獻到底是多少，也不去思考和尋找有哪些新的價值增長點，所以做來做去，人們只覺得他只是一個人，一個做事情的人。有價值和貢獻嗎？有，但是換個人也差不多，這就是他所欠缺的。第二是他不能管理上級，他不了解自己的上級究竟急需什么，迫切需要改變什么？想要市場增長還是利潤提升還是成本降低，還是急需搭建組織架構引入高端管理人才，要知道上級急需的是什么，然后想辦法去支持他。

　　如果能做到這些，既懂事理又會做事的人，肯定會有更多的機會提升。當然，也有其他原因的，但我認為大部分原因也還是在此。如果知道自己的不足并有效改善，那將會從一個有效率的經理人成為一個成功的經理人。

　　編者的話：李建波的"professional"、熊偉的"走動"，雖然HR工作并不像我們想象中那樣輕松，但也并非沒有規律可循。HR的工作是做人的工作，HR的工作也是一份感性的工作。也許職業生涯中的每一步都能對您的未來產生深遠影響，都能成為了您今后工作中的堅強基石。您還會悶悶不樂，苦苦思索上升妙招么？妙招也有：再也不要小看工作中的每一件小事，把小事做好了，就能做大事了，把小事想通了，就能想大事了。也許HR的工作就是這樣小小大大、二二而一。