戰略伙伴應該是HR最響亮的稱呼，然而大多數企業的HR并未將自己如此定位。人力資源如何升華為戰略伙伴？HR的業務接受公司戰略和業務流程驅動的程度越高，則越表明該公司的HR業務對戰略和業務的支撐作用！HR必須從整個企業經營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR必須理解企業的戰略，思考如何將人力資源的策略與企業的經營戰略結合在一起，然后通過人力資源管理來實現企業的戰略目標。

　　現階段，三大關鍵要素決定人力資源能否成為戰略伙伴關系：

　　關鍵要素1、中國企業家們需要突破管理理念，放手讓HR去干

　　現實中，對很多中國企業的人力資源經理來說：他們經常疲于奔命在公司短期利益和公司領導人的個人喜好之間。他們所從事的日常工作，大多是一些事務性或者行政工作，而不是真正的人力資源工作，很多人力資源工作都不是圍繞公司的戰略來展開的。他們在工作中所涉及的每一項探索，都不可能超過公司領導人許可的范圍。這可能也是中國企業人力資源的現狀。如果中國企業家們不能突破管理理念，不能放手讓HR大膽地去干，即使再好的戰略也是無法落地的。試問：戰略無法落地，人力資源又如何成為戰略伙伴？

　　關鍵要素2、既要關注內部客戶，也要關注外部客戶

　　我們常常說HR要服務于自己的客戶，也就是企業的領導人、直線經理們、員工。其實這是遠遠不夠的。根據利益相關者理論：對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此任何企業的經營活動，都應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。對企業生產經營活動能夠產生重大影響的相關利益者通常有企業的投資者、企業客戶與供應商、企業直線經理、企業員工、企業所在的社區。

　　HR應該既要關注內部客戶，也要專注外部客戶。比如，HR服務于內部的直線經理們，給直線經理帶來價值的最佳方法是什么？一種方法滿足他的需求，按照他的想法做；還有一種辦法就是往外延伸，幫助直線經理去滿足他客戶的需求。

　　又比如，一般來說企業的HR有五大利益相關者：企業的投資者、客戶、企業內的直線經理、企業的員工和企業所在的社區。HR可以根據這些相關利益者的優先排序，看看現在企業的差距在哪里，找到了差距，協調相關的資源，再將差距彌補上。只有將五大利益相關者都兼顧得很好的HR，才能幫助企業獲得更大的成功。只有這樣的HR才配得上戰略伙伴的稱呼！

　　關鍵要素3、識別價值鏈中哪些活動是增值的

　　企業價值鏈通常包括研發、生產、營銷、銷售、服務等幾個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持、財務等輔助環節。從波特的價值鏈中我們可以但到HR只是輔助的創造價值，并沒有直接創造價值。但是，作為成功的HR應該具備這樣的能力：識別價值鏈中能夠創造價值的環節，幫助企業取得成功。比如，HR要了解企業所處的環境、背景，了解公司是如何掙錢的，如何創造財富的，讓所服務的客戶知道企業是如何達到客戶需求的。只有這樣，HR才能幫助研發、生產、營銷、銷售、客戶、財務、IT們去實現目標。試問：那些能幫助別人成功的人，算不算戰略伙伴！