“腦袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 這是趙本山的經典作品《賣拐》中的臺詞，不管其是雅是俗、是對是錯，總之其形象的描述了一個伙夫或大款的形象。職業化就是既能做正確的事又能正確的做事，簡單的說就是干什么像什么，職業化管理就是使員工干什么像什么的管理，例如，對銷售人員的職業化管理的結果就是使銷售人員無論從性格特征、技能、行為和形 象都要像一個銷售人員。國外95%以上的大中型企業都推行了職業化管理的舉措，國內一些優秀的企業（如華為、聯想等）也成功的實行了員工的職業化管理。本文在簡單介紹職業化是什么和推行職業化的意義的基礎上，系統的介紹了企業如何實現員工管理的職業化。

　　一、職業化的概念

　　職業化簡單的說就是一個從事什么職業的人，他的性格特征、知識技能、行為表現和形象裝飾都應非常符合該職業的要求，其內涵由內而外包括三個層次：第一個是 職業素養，指從業人員應該具備的從事該職業的道德品質特征與基本素質特征；第二個是職業技能，指從業人員應該具備的從事該職業的專業技能與專業知識；第三 個是職業行為規范，指從業人員應該具備的從事該職業過程中的行為操作標準。一個職業化的員工就是符合“本性的傾向、術業的專攻、舉止的方寸”三個方面的員 工。

　　職業化管理就是根據企業的業務策略特點和人員成長的內在發展規律，提煉出同類業務人員的職業素養、知識技能特征和職業行為規范， 從而，形成該類業務人員的職業化素養標準、知識技能資格標準和行為規范標準，并以此標準來選擇、規范與培訓該類業務人員，提高其技能，改進其業務行為，以 提升員工個人工作業績，實現企業經營目標。

　　二、實現員工 “職業化”管理的意義

　　職業化管理最終的意義就是在明確了員工做什么的基礎上，規范員工如何做過程，從而保證企業對員工做得怎么的要求。具體來說包括以下幾個方面，（1）職業化 管理不僅明確了職業的技能與知識標準，而且明確了職業的素養標準，完善了人才招聘的標準體系，為人才的招聘提供了相對客觀的依據；（2）職業化管理不僅提 供了明確的培訓規范與依據，而且明確了分層分類的培訓體系，增強了培訓的針對性；（3）職業化管理通過職類職種的劃分，開辟了多個職業晉升通道，打破了單 一行政晉升的局限性；（4）職業化管理通過變個人榜樣為職業榜樣，加速了員工整體業績的提升；（5）職業化管理通過明確不同職業員工行為的標準，為員工提 供了可操作的工作指南，幫助員工在工作中學會正確地做事。

　　三、如何實現員工“職業化”管理

　　“項目化運作”是未來人力資源管理部門（尤其是集團化運作的公司）工作開展的主要方式，企業推行員工管理的職業化，就應該以項目管理的方式開展工作，下面就按照項目管理的方式介紹企業推行職業化管理的步驟與舉措。

　　第一步，項目啟動

　　項目啟動主要做好組織和人員準備的工作，分別成立項目領導小組、項目推進小組、標準開發小組和標準評審小組。項目領導小組3－5人，由公司領導成員擔 任，負責動員、支持與指導思想的確定；成立項目推進小組3－5人，由人力資源部領導擔任，負責項目的具體的支持、跟蹤、宣傳推進；標準開發小組5－8人， 主要由人力資源部的相關人員組成（也可以包括其他相關部門人員），負責核心素質、知識技能資格和行為標準的開發；標準評審小組5－7人，由相關領域專家和 公司主要部門主管，負責對項目開發小組工作成果的審核和評定。

　　第二步：項目運作（一），即根據公司未來發展趨勢、架構和崗位構成，進行職類職種的劃分

　　職類職種通常包括：管理類（經營職種和管理職種），技術類（研發和工藝或系統維護兩個職種），管理支持或專業類（財務、人力資源、企業管理三個職種）， 營銷類（銷售和銷售支持兩個職種），作業類（操作和維修兩個職種）。職種職類劃分的具體步驟如下：首先，進行根據公司現有的組織結構，以部門為單位，將每 個部門所有職位的職責、權限、責任、上下級匯報關系和任職者要求全部核實清楚；其次，將工作性質、應負責任和核心素質、知識、技能要求相同或相近的職位， 不分部門地歸并一起，形成若干個職位集合；然后，根據工作性質和應負責任給這些職位集合進行命名，并根據所有職位的特點，確定該職種的定義。

　　第三步：項目開展（二），即開發職業任職資格標準

　　任職資格標準的結構包括職業素養，職業知識與技能和職業行為標準三個基本結構。職業素養標準就是從事該職業員工須具備的品質特征，一般包括4～6項，如 進取心、責任心、團隊精神、服務意識、城信、廉潔、忠誠度等。職業知識與技能標準是該職業必須具備的知識和技能，包括必備知識、專業技能和專業經驗等三個 部分。必備知識是員工完成業務工作所須掌握的知識點，是獲得相應資格的前提，是掌握專業技能的重要保證；專業技能是員工工作行為的內在支撐，是綜合所學知 識與自身素質形成的綜合能力，一般包括人際交往能力（由關系建立、團隊合作、解決矛盾、人際敏感性等），影響力（由團隊發展、說服力、應變能力、有策略的 影響能力）等，領導能力（人員評估能力，培育與輔導他人能力，授權能力，激勵能力，建立期望的能力等），溝通能力（口頭溝通，傾聽，書面溝通等），判斷和 決策能力（信息管理、分析歸納、戰略思考、創新能力，解決問題能力，推斷與評估能力，決策能力等），計劃與執行能力（分析能力、時間管理能力、重要性識別 能力等），客戶服務（客戶導向、客戶管理談判能力，市場開拓能力等）等。行為標準是描述員工應該以什么樣的行為規范來開展工作更容易取得好績效，通常包括 三個層次，即行為模塊、行為要項和行為標準。行為模塊是指某類專業關鍵的業務工作模塊；行為要項是指有效完成某業務模塊的關鍵內容；行為標準是指有效完成 行為要項的成功行為步驟。

　　職業任職資格標準開發有兩個基本的步驟：一是標桿人物分析與實地觀察；二是職業化標準提取與編制。標桿人物 分析與實地觀察，目的是通過標桿人物的分析，確定該類業務任職資格標準的一手資料，主要方法包括訪談法、問卷調查法和觀察法。職業化標準提取與編制，即在 職種職類劃分與定義的基礎上，對標桿人物分析和實地觀察獲得的一手資料進行整體，提取任職資格標準各個模塊的具體內容，具體步驟包括職業素養分析、行為分 析和知識技能分析。通過分析得到任職資格標準的雛形，提交評審小組進行評審，評審的內容主要包括：標準的整體架構是否合理；標準的內容是否體現了公司人才 培訓總的方向，完整性如何；標準的可操作性如何。根據評審小組的意見，對標準進行修訂。

　　第四步：項目運作（三），即制定職業化任職資格管理的機制

　　在建立起各個職種職類和關鍵崗位任職資格標準的后，下一步重要的工作就是建立基于任職資格標準的相關機制，保證將職業化管理落實到具體工作中。首先，配 備任職資格專員，由熟練掌握任職資格標準的開發與管理方法的專業人員擔任，其必須深刻準確的理解任職資格標準和評價程序，能夠及時對任職資格的標準及流程 進行維護，能夠根據任職資格標準，配合招聘和培訓相關人員，建立基于任職資格標準的招聘選拔機制（主要指設計相關考察與測評方法，編制相關題目，建立相關 制度）、培訓開發機制（主要指設計相關課程，建立相關職業晉升與開發制度），配合人事與職稱管理人員，對相關的任職資格標準進行定級，逐步建立企業內部自 身的職稱評價體制，在此基礎上，建立起基于任職資格職稱體系的績效和薪酬體制。

　　第五步：項目運作（四），即開展員工職業任職資格的評定

　　員工任職資格評定是指為證明員工是否達到相應任職資格，為按相應職業行為標準要求開展工作而進行的鑒定活動。任職資格評價的依據是任職資格的標準，因 此，任職資格評價的內容應該包括：職業素養（核心素質）的測評，職業知識與技能的測評，職業行為規范等級的測評三個部分。具體步驟如下：首先，根據開發的 標準和公司的日常運作方式，設計可操作的評價方法與程序，編制相應的評價表格，討論確定評價的周期、評價小組成員組成等；然后，由人力資源部牽頭，從公司 關鍵崗位入手，自上而下逐步地對公司內所有人員進行任職資格標準的評定；最后，對評定的結果進行分析、總結、備案，并確定下一次應用計劃。

　　進行職業資格評定時必須堅持以下幾個原則：（1）評價人對被評價者進行評價時，既要給予被評價者客觀公正的評價，也要給予充分的指導，幫助被評價人達到 任職資格標準的要求；（2）職業資格的評定必須以改進員工自身的工作效率為目標，因此，在評價過程中不僅要獲得評價結果，而且還要得到員工工作中有待進一 步改進的地方；（3）鑒于職業素養、知識、技能、行為規范及績效的評價不能完全用定量的指標確定，因此，職業資格的評定需采用測評與評議相結合的方式； （4）為了能夠將職業資格評價的結果得到有效的利用，在進行評定之前，必須明確評定結果將如何應用，并讓員工清楚評定結果對其有什么直接的、現實的利益關 系，激發員工參與并支持評定的動力。

　　第六步：項目運作（五），即開展相應的人力資源管理活動

　　根據人員任職資格評定與分析的結果，開展有針對性的人力資源管理活動，主要包括：（1）以職業任職資格標準為標桿，制定與設計招聘選拔及配置的策略與方 法；（2）根據員工任職資格的評定結果，制定培訓的計劃，設計培訓的課程；（3）根據前期職類職種的梳理結果，為員工設定多元的職業發展通道，并根據評定 結果，協助員工完成職業生涯的規劃。

　　四、總結

　　隨著我國經濟的快速發展，我國企業的經營管理水平也有了很大的改善，然而，現實中還經常出現管理者角色錯位、忙而無效的現象，經常出現優秀員工的經驗不能 共享的現象，經常出現員工不能做正確的事和不能正確的做事的等現象。職業化管理就是解決以上現象的有效措施，希望通過以上的分析和介紹，能夠幫助我國企業 在職業化管理的水平上更進一步。