阿芳的困惑

　　阿芳在一家生產膨化食品的公司工作，通過去年一年奮戰，公司銷售額從幾千萬飆升到近2.4億，銷售增長率高達300%.取得這樣的成績，公司老板決定以華南為中心，向全國擴張。年初阿芳積極地協助營銷部經理“招兵買馬”，但到年中時，市場形勢并不樂觀。老板頓感壓力，要求阿芳配合營銷經理，結合營銷部年度業績目標，重新設計營銷部激勵機制，將企業經營壓力傳遞給每位營銷人員，希望他們化壓力為動力。

　　阿芳積極地與營銷部經理商討方案，最后一致同意打破公司原有的職位等級薪資結構，將營銷部的薪資結構單列出來進行整改，并進行月度考核，考核業績與傭金（提成）掛鉤。阿芳結合營銷部今年的業績指標，將業績指標分解到營銷部的各個區域及每個區域的每一位業務員頭上。營銷部每位員工業績目標都依據公司整體目標設置成三檔：最低要求、目標要求、卓越要求。每一檔的指標目標值明確、權重合理，并且對應相應的提成與獎金。阿芳將營銷部門的薪酬構成由以前的固定工資+季度與年度獎金變成了基本工資+月度提成+年度獎金，加大考核頻率，有效地傳遞企業經營壓力。

　　可等她將這份績效激勵方案傳給營銷部經理征求意見時，卻得到了這樣的答復：張文芳經理，目前營銷部業績不佳是因為前期招聘的營銷人員新手較多，導致團隊成員在渠道招募與管理、促銷和陳列上做得不夠細，他們需要的是培訓而不是更多的壓力，即使采用提成制，因為公司的產品有淡旺季之分，月度經營指標也不該是簡單的分解