然而事實并非如此簡單�，F實中，HR屢屢碰壁，或抱怨工作瑣碎乏味，難做無趣，或感覺影響老板觀念實在太難，痛而放手。

在這里，我們可以見證HR成功付出的風光，也可以看到HR失敗時的茫然落寞。

戰略伙伴、救火員、抑或“打雜專業戶”？許多HR似乎都感覺到自己既忙碌、又盲目、更茫然。HR應該如何在企業中準確地定位，實現自己的專業價值？

企業發展階段與HR的定位

W先生曾是一家咨詢機構的顧問師，在為客戶S企業提供咨詢服務時，架不住董事長Z先生的盛情邀請，最終答應全職為該企業服務。上任初期，W先生躊躇滿志，準備大干一場，幫助公司提升管理水平，同時實現自己的管理理念。

然而一年過去了，筆者突然收到了他發來的EMAIL：“我想離開S公司了，在這兒總感覺到影響老板改變一些觀念很難，還不如放手好了”，言語中充滿著無力與無奈。

我相信在這期間W先生與董事長之間一定發生了不少的摩擦和沖突。其實，不僅是W先生，許多HR在其職業生涯中大多都會有一段與企業老板之間糟糕的合作經歷。

如果說把這些失敗的教訓歸因于HR自身的專業素養，那明顯是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？

其實原因很簡單，那就是我們基于專業理性所作出的制度設計與企業的發展導向、董事長的管理理念有著迥異的甚至不可調和的矛盾。企業發展階段不同，HR的定位是不一樣的。

因此，HR要找準自己在企業中的定位，就應該努力去了解所在企業CEO的個性特征和個人管理理念，并深入分析企業需要的是什么樣的管理者。

比如上面案例中S企業是高科技企業，技術水平業內領先，處于飛速發展階段。但是就其本質而言，還是一個典型的創業型企業。董事長Z先生是位技術天才，但在管理上是處于迷茫階段，希望能找到一個優秀的人才引領他們的管理迷途。

創業型企業的老板大都如此，因為他們在當上老板之前從來不知道老板是什么模樣。一旦自己做了老板，他所面對的世界是那樣的迷亂而困惑�；仡欀�前的每一個決策幾乎都是在跟自己賭博，賭錯了，那也沒什么好說的，大不了從頭再來。從這點出發，我們就可以理解董事長Z先生對W先生的盛情相邀了。

但是從另一方面講，企業找人的最終目的是為了實現戰略目標。所謂戰略目標，在目前現實中就是老板的想法和意圖。當老板發現招來的人所執行的并非是他所想的那一套，麻煩從此便產生了。因此，HR們在就職任何一家企業時，都應當把這件事想明白。

比如講，有一家企業招聘營銷總監的同時，又要招聘人力資源副總，還要招聘什么戰略專家，我們把這三個職位加以分析，就大致可以得出一個結論，這個企業的老板應是對目前的人才隊伍很不滿意，希望招聘一個強勢人物進行整頓改革。因此，脾氣溫和一點的HR當然就不在此選了。

準確定位——信任是關鍵

其實除了企業的發展階段影響著HR的定位外，高層的信任則是HR能否充分發揮的關鍵因素，處于穩定發展的企業更是如此。別看上面案例中W先生百般努力化作泡湯，沒準換一個老板信任的人來做又可以風生水起。

G集團是珠三角地區業內知名企業。最近由于工作原因，筆者應其集團人資行政經理C先生所請，到該集團參觀交流。C先生自豪地對筆者介紹，該集團的人資部自07年建立不足兩年時間，但已經體現出流程優化、功能完備、效果顯著的現代化人力資源管理體系。筆者感嘆之余，又增添了對HR行業前景的信心。C先生成功的法寶就在于取得了高層的充分信任和支持，與高層管理理念保持一致，甚至讓高層親身參與到人力資源的各項活動中來。

前面我們講過，企業家是公司最好的人力資源經理。如果HR能夠取得高層的信任和支持，在溝通順暢的同時，既理清了高層對HR工作的期望，找準定位，又可以得到充分的授權。這一方面取決于老板自身對HR的評估，這人靠不靠得住，值不值得信賴；另一方面也取決于HR自身的協調說服能力。

專業定位——制定制度不叫專業，推行制度才叫專業

H先生是內地D集團的董事長助理，D集團是一家多元化企業，在四川、湖南、江西、貴州等地有20多家分公司。這一天，H先生接到D集團董事長的指令——為各分公司的總經理制定績效考核制度。其實這個任務應該是集團人力資源部門做的。但是集團人力資源部給出的方案沒有得到董事長的認可。H先生接到任務后，與筆者進行了坦誠的充分溝通。筆者打開相關文件了解后，發現的確是有難度的。第一，多元化的企業不同行業的總經理指標如何科學設定？第二，各方利益如何進行權衡分配？第三，更致命的是，董事長在績效制度方面只給了一句話。盡管任務如此艱巨，在充分的溝通、調查分析后，筆者給出了一份方案。H先生接過方案向董事長匯報后，對方案的專業性表示認可和贊同。這個時候，值得提醒的是：制度的制定只是萬里長征的第一步，如何將制度落實下去取得實效才是真正需要花費時間和精力的。

很多HR抱怨企業不重視制度建設，其實什么叫制度建設呢？制度建設不是把規章制度、條條框框寫在紙上公示出來就夠了的。而在現實中，許多HR卻是這樣做的。文件起草，一番閉門造車后，只待會議通過，往公告欄一貼，似乎任務就完成，一項制度又建設起來了。

前些時日，關于執行力的培訓很熱很火。其實追究起來，制度的建設者在執行力問題上負起的責任要比執行者負起的責任更大。因為我們很多制度都形式化了，沒有落實上去，或者制度本身就存在問題，上有政策，下有對策，沒有及時對制度缺陷進行修正。

因此，HR們在專業定位方面，要記住，制定一項制度不能體現你的專業，成功地推行一項制度才叫專業。因為制定任何復雜的制度所需花費的時間是有限的，而制度的執行卻是長期的過程。有時候，我們兩三天就可以完稿的制度，推行起來卻要一年。

角色定位——人力資源不是改革，而是改良

F企業是一家上規模的企業，成立多年，即使遇到了這次的金融風暴，效益仍然不錯。然而其內部存在較大的管理問題，員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對這些問題，該廠人資部提交了一份合理化建議——內部承包制。老板仔細審閱后，當即叫人力資源部制定詳細的實施措施。其實，在人力資源部提交建議之前，有許多的專家學者都向該企業提交過各種各樣的建議，如轉型升級、多元化等。但是為什么是人力資源部的建議被采納？

這就涉及到人力資源部在企業中的角色定位問題。關于這個問題，書本上都說是改革的推動者。其實，改良者的形象更適合于企業。因為改革付出的代價要比改良大，改革的風險要比改良大，改革者的下場要比改良者差。改革沒有回頭路，改良至少還可以“溫良恭儉讓”。企業家首先考慮的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各種建議中，內部承包制無疑是最貼切現實，而風險又是最小的。所以轉型可能是必然，但在現階段可能不是必須。

我以前還碰到過一些案例，HR們一腔熱血卻換來慘痛的教訓。比如有一家企業存在嚴重的非正式組織現象。為了解決這個問題，公司特意招聘了一個HR經理負責解決這種現象。這位仁兄一上任，雷厲風行，采取的措施果斷迅速，幾乎準備對整個企業的制度進行了全盤的改造。結果換來了慘痛的教訓，得不到員工的支持，后來竟然引起了匪夷所思的“周期性罷工”！該位仁兄不得不辭職走人。

俗話講得好，病來如山倒，病去如抽絲。對于企業來講，也是如此。作為HR，我們不要去想，能夠有個“一攬子計劃”，把企業全部的問題解決了。只有腳踏實地，把問題一個個去解決，在解決的過程中磨練自己，提升對專業的認識，這樣才能在企業中準確找到位置，實現專業的價值。

個人定位——把事做專業

談起個人定位問題，HR多半會有點情緒化。且不論剛入行的菜鳥，專員及主管，就連混了多年江湖的業內資深HR總監都會很謙虛地說：“我是為公司打雜的”。把情緒化因素排除開來，我倒愿意將HR的個人定位分成三個階段：1）把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會�，F實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟于各生產、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。