稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對一層負責”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構與業務特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負責”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現了十來個人物，而究竟是哪一層領導在指揮？兩個“招聘面試團隊”究竟誰是負責人？對誰負責？哪一位大老板（文中出現的Boss）在指揮、考核他們？案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結果當然會造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，沒有合適的指標和數字事實來證明自己的工作業績，導致人力資源部門不可視化的業績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數名次出現。管理學大師韋爾奇提出，人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調查，發現只有約1%的企業能做到。當今的社會，企業之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業性較強的領域，人力成本已經可以達到企業總成本的50％左右，其中重要的把關部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協調能力和公關能力方面的問題職員自身的專業技能也是非常重要的：業務水平、溝通能力、組織能力等等，都體現了一個人專有的業務素質，也決定了其職業生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業人員，除了要具備以上的素質，心理學知識、財務知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。

我認為可以從以下幾個方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當今企業管理層習慣把HR部門當作執行部門，并不給予其一定的決策權力，這是非常不恰當的，應當賦予HR部門足夠的決策權。

其次，領導者首先應當重新明確組織中的層次與崗位規范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權限內的工作內容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機制（如KPI體系的設計），并非像業務部門一樣進行計劃任務考核，而是設計專有的職能部門考核機制，更加科學化的面對人力部門的業績；考核過程不斷科學化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標準和指標，并形成公司數據庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵機制，對人力部門的某些出色業績進行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應積極參加企業組織定期的人力資源部門員工職業培訓，注重業務素質的培養的提升的同時，改變人力資源部門人員的觀念，要以“服務”理念定位來做好自己的招聘、培訓、考核等等的一系列職能和工作，抓住機會，主動地提高自身的專業水平和與業務部門的協調能力。