該研究發現，如果人資人員只是“可信”而不是“行動者”，代表他過于偏重人際關系，他可能受到員工的歡迎，但卻無力引導員工去達成組織的目標，這樣的人資人員不能算是成功的。

相反地，如果人資人員是一個“行動者”卻不“可信”，代表他只專注于企業目標的達成，而忽略了“人”的因素，這樣的人資人員也許短期內可以產生高效益，但長此以往，人心渙散的結果必定導致企業的沉淪。

此外，該研究還表明，人們對人力資源管理人員的期望和要求愈來愈高，那些在30、20年前，乃至于10年前成功的人資人員，放到今天很可能根本不及格。

這項名為“人力資源勝任力：回應升高的期望”的研究由美國人力資源咨詢公司RBL Group（Results-Based Leadership Group）所完成。該研究發現，唯有掌握六項關鍵的勝任力，人資人員才能夠應付當今企業里愈來愈多的挑戰。

這六項勝任力分別被稱為：可信的行動者、文化變革的服務者、人才管理者和組織設計者、戰略設計師、程序執行者以及企業的盟友。

事實上，這些勝任力分屬于不同層面，在人際關系層面上，“可信的行動者”是最重要的能力，人資人員必須是可信的，才能贏得員工的支持；但他又必須是行動者，才能夠充分發揮其影響力，引導員工去完成目標。

在組織層面，人資人員必須是文化變革的服務者，這表明他既要理解和實踐既有的文化，又要有能力去塑造新的企業文化。

同樣在組織層面上，人資人員必須同時是人才管理者和組織的設計者，他必須完美結合這兩者。因為能力再優秀的人才，缺少組織結構的支持，也只是一盤散沙；而再好的組織結構，如果沒有好的人才去做適當的事，也同樣無法產生效益。

作為戰略設計師，人資人員必須有效地把組織內部的人員管理和外部的市場需求加以連結，由此對整體戰略的制定做出貢獻。因為人資人員是最了解企業內部“人”這一要素的人員，他的貢獻有助于企業建構以顧客為核心的戰略。

在程序和系統層面上，每個員工都有著基本的需求（包含薪資、考核、職位安排、培訓與發展等），這些看似簡單的工作，卻是絕對不可或缺的。因此人資人員也必須扮演好“程序執行者”的角色，無論是通過制度、科技，還是直接外包，都要保證所有的基礎工作到位。事實上，這也是建構人資人員信譽的基礎，如果所有管理工作都完美無缺，人資人員將可在員工之間建立起相當的信譽度。

最后，人資人員應該成為企業的盟友，協助企業高管解決那些人員、文化或社會層面上的問題。人資人員必須清楚地知道公司的戰略和盈利模式，然后通過人員管理和文化等“軟性”層面來支持它。