柯氏四級培訓評估法由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。

按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：

1. 反應層：  一級評估   （觀察學員的反應）

2. 學習層：  二級評估   （檢查學員的知識）

3. 行為層：  三級評估   （規范學員的行為）

4. 結果層：   四級評估  （達成規范與流程）

培訓評估的四個層次，實施由易到難，費用由低到高。

一般最常用方法是一級評估，而最有用的數據評估則是難度最大的，但對企業的意義也是最重要的。是否評估，評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

很多人認為，要使與工作相關的培訓做得好，至少對一部分培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。

然而限于企業精力、實力和財力大多數的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事，并認為只做一級評估（觀察學員的反應）或二級評估（檢查學員的學習結果）就可以了。

他們也有足夠理由可以不做更深層次評估：

第一，幾乎沒有上司想這樣做，因為他們不知道可以做這類評估；

第二，三級和四級評估要求極其嚴格，不僅浪費時間而且花費很大。

顧樾教授在大量的管理和培訓中深刻認識到：“學習是件好事，但還不夠，不能改變業績和增強技能的學習毫無用處，有許多培訓其實是在走過場，甚至成為觀看培訓表演的過程。”  因此，真正的培訓應該以深層評估作為衡量標準，這樣不但能實現培訓對企業目標有所貢獻，還要以下好處：

1. 培訓評估給內部客戶帶來增值服務，以實現真正的培訓效果

2. 三級和四級評估可全面檢查企業課程設置是否合理。例如，英特爾公司對英特爾大學的全部商務課程都進行三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%課程進行了大幅度的改進。

3. 深層評估可暴露已培訓內容在工作中難以運用的障礙。

例如，安邦保險公司首次進行三級評估，面對理賠部50位員工。他們開始時以小組為單位進行工作，直接與客戶打交道。公司經理認為，他們交流技巧還需磨練。課程開始前，通過調查了解他們是否經常使用這項技能。

例如，怎樣順利解決沖突，以確定員工技巧。課程結束幾個月后，又進行同樣的調查。發現這些員工運用相應技能的頻率由培訓前50%提高到75%.這為培訓評估提供了定量信息，繼而還需要一些定性資料。在培訓前后分別舉辦一些小組會議，分組討論。發現學員們在工作中遇到一些障礙，使他們不能在工作中運用所學的技能。

在進行三級和四級評估時，在內容設計前就讓客戶參與進來是關鍵。提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數量標準。

一般來說，所以課程都可進行一級評估。需要使學員掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一工具，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學會與安全相關的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。

三級評估適用于工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業，負責修電話的技術工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。他們這些工作將直接影響公司業績。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。

四級評估需要一些硬性數據。有時這種硬性數據不難確定。例如財務部每天平均有多少應收款，那么就可為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。

由于改善員工工作表現責任和榮譽在經理們，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量員工工作表現是否有所提高。因此對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。

但是，有些組織很難使經理積極配合培訓評估工作，怎樣處理這種情況？對于經理們而言，培訓總被看成解決工作問題手段之一，；同時培訓只是培訓專家的事。經理們僅僅希望被培訓后員工能有所改變，工作得更好。這種心態好比送機器去修理，他們不關心修理過程，因為他們并不是工程師，并且也沒有了解整個修理過程的必要。

因此，首先必須使經理介入整套培訓。必須讓他們參與尋找培訓需求，設計培訓模式；同時讓他們參與解決為了將培訓知識應用在實際操作中所需開展的工作。這樣，不僅有利于學員，也會使經理對培訓結果更感興趣。