如何不用“洪荒之力”，也能使送出去培訓的員工產生價值？
知識庫 > 培訓管理 > 培訓評估 > 正文 974 2016-11-29 16:46:12

我在一家200人左右的公司做HR，目前負責招聘和培訓兩塊，培訓工作是今年才開始接手的。出于本身管理和技術方面的不足因素考慮，公司上半年把一些管理人員和技術人才派到外面的一些專業培訓機構學習�，F在問題來了...

我在一家200人左右的公司做HR，目前負責招聘和培訓兩塊，培訓工作是今年才開始接手的。出于本身管理和技術方面的不足因素考慮，公司上半年把一些管理人員和技術人才派到外面的一些專業培訓機構學習。
 
現在問題來了，這些參加完外訓的人回來工作后，不論是管理水平還是技術水平都沒有得到明顯的改善，與他們參加培訓前的狀態區別不大。這些人的培訓成本非常高，卻并沒有達到公司預期的效果。作為培訓專員，我也不知道該如何解決才好。
 
那么，如何才能讓送出去培訓的員工產生價值？
 
1
對外派培訓對象進行甄選
 
選派有意愿且學習能力強，培養潛力大的員工去參加專業培訓機構的學習。
 
公司花費了巨額的培訓成本，自然不能讓這些培訓成本打了水漂。有些員工根本就沒有學習的意愿，帶著這樣的動力參加培訓，效果不可能好。還有一些員工雖有接受培訓的意愿，但由于年齡偏大，思維模式僵化，接受新生事物慢，這樣的員工也不太適合送到外面去培訓。
 
2
讓員工帶著壓力去培訓
 
有壓力才有動力。培訓不是去度假，更不是去享受。所以在參加培訓之前，公司要與員工簽訂培訓協議。在外培訓，員工需要參加外訓機構組織的考試并成績合格。如果考試成績不合格，培訓費用由員工個人承擔或按比例自己承擔一部分。若考試成績合格，則由公司承擔培訓費用。這樣員工才會感覺到壓力，從而在培訓時認真參與，積極思考。
 
但我們也明白某些外訓，培訓機構不一定會安排考試或培訓內容并不適合筆試，怎么辦呢？
 
在送訓前，我們可以要跟培訓機構談，敲定培訓的細節。如果實在不能安排，公司可以要求員工在培訓回司后復制培訓，也就是要求受訓人參照外訓的所學，自己開發一門課程在公司內部講授。還可以要求員工回司后開培訓分享會，寫心得體會，寫行動計劃等等。
 
至于公司具體采取何種方式，根據受訓的內容及公司實際情況而定，可以兼而有之。
 
3
培訓前與員工確定培訓目標
回司后進行成果檢驗
 
培訓目標確定后，員工在培訓時就能有的放矢，抓住重點，同時也有壓力。比如參與培訓前，我們幫員工列出公司或部門亟待解決的幾大問題，讓員工帶著問題去參加外部培訓。
 
培訓歸來，我們再回顧，那些待解決的問題是否有答案了，應該運用哪些方法解決。培訓價值立馬體現。
 
4
過程跟進和控制
 
作為負責培訓的HR，不要因為學員是參加外部培訓，就對外派的學員不聞不問。在員工參加外訓的期間，作為公司跟進培訓的代表，HR要經常聯系學員，詢問其培訓情況。
 
我們可以從生活起居聊起，然后再談到師資的水平、培訓內容的針對性、課程生動性、有無困難等，最后我們以祝福及提示在外注意安全結束談話。
 
HR也可以打電話給外訓機構了解學員的學習情況及表現等。這種全過程的關注，不僅體現公司對外訓員工無微不至的關心，也起到了督促員工好好學習的目的。
 
以上這些如果我們都做了，我認為培訓價值至少可以保證60%。另外，我們必須明白，培訓價值是很難衡量的，在業內都沒有找到精確評估培訓效果的辦法。有些培訓價值的體現，可能需要一段時間，或只能在以后工作過程當中顯現。
 
其余40%培訓價值則依賴于合作的培訓機構是否專業及師資水平的高低。因此在選擇合作機構前，人資對培訓機構要進行科學評估，多找幾家培訓機構對比后再作出決定。
 
從長遠來講，要發揮培訓員工的更大價值，公司還是要建立自己的培訓體系。不論是從培訓成本節約還是培訓過程的把控都可以更到位，再者公司組織的培訓會更有針對性，更貼合公司實際。
 
當然，培訓體系的建立需有一個過程，不可能一蹴而就。那些外派出去參訓的員工很可能成為公司的第一批內訓師。  



來源：三茅網（ID: sanmaohr）作者：指南針指北，轉載請注明出處。
 
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