對企業培訓來說，其終極意義是對公司業務的提升，但何故眾多企業會抱定培訓的”無用論“呢?花了大量的銀子，卻換不來真正的效果預期，有的，只是當時現場的熱熱鬧鬧、轟轟烈烈，當冷靜下來，畢竟人去樓空，收獲了了。

　　認為對于培訓管理部門來說，一年一度的培訓計劃是大傷腦筋的事情，要在有限的培訓預算中，挑出下一年度培訓的重點，解決公司薄弱環節，提升業務技能，加強管理水平，需要對培訓重點的有效把握。

　　因此，培訓需求調查是必不可少的，從大家的答卷中歸納出培訓需求量的多與少，最終形成培訓課程點。無論是紙面問卷，或是線上調查，覆蓋了多少人群，其實都不是真正的核心，其核心在于將這些需求與公司發展戰略結合，缺乏戰略基礎的培訓是興趣培訓，缺乏培訓的戰略是空想。

　　要達到戰略與培訓的結合點挖掘，需要應用一個工具，培訓的”點“，并非是對所有培訓需求的全部滿足，面面俱到，而是滿足公司發展戰略的可執行、可把控、可實現、可預期。

　　為了將培訓工作做得系統化，培訓部門在建立培訓體系時，會根據不同層級，或不同培訓類型，建成不同的培訓體系，這樣，就需要我們培訓部門在設置培訓計劃時，不僅僅考了的是某些人、某個部門的培訓需求，而是相關部門整體的培訓需求。

　　確定了培訓點，明確了培訓面，接下來如何實施呢，就需要考慮培訓的”體“的問題，此處的”體“，不是簡單的培訓課程有多少種，培訓人員有多少人，涉及部門有多少個的問題，而是如何推動培訓從橫向部門的”面“的結合，到深度的”橫向“拓展的問題。

　　企業培訓，效果為重。

　　以培訓項目的形式，來推動培訓的組織實施，是個有理有據，有預期有結果的方式。

　　無論是新員工培訓、中層培訓還是高層培訓，在培訓之前，以培訓項目形式策劃，可以讓培訓學員更加全面，讓培訓效果更加明確，管理培訓部門在執行培訓過程中，便可與受訓部門共同為培訓效果達成承擔起各自的責任，而不是原來的培訓實施者清清楚楚，受訓者糊里糊涂的狀態。

　　相關部門組織到一起，接收了系統的軟裝設計師培訓，大家明確了觀點，統一了思想，提升了技能，堂上的答卷是不夠的，更需要的是如何把這種意識、技能應用到實際工作中去，這才是關鍵。同時需要建立一種能上能下聯動機制，干好干壞，上下同榮同辱，培訓真正要有成效，訓后這種機制的建立，至關重要，因為他牽涉到成果文件是否真正能夠達成，”只管下，不管上“的機制，約束的是下屬，放松的上級，很難有實效。

　　培訓是個系統工程，要讓培訓真正見實效，讓自己滿意，學員滿意的同時，更讓公司滿意，真正推動企業發展，起到培訓應當起到的作用，發揮正能量，需要我們加強對培訓中”點“、”面“、”體“的深入分析，有效把握，嚴格實施，明確成果，開創企業培訓工作成果的新局面。