年末將至，作為企業培訓管理者，在開展2016年培訓需求調研和計劃制定的過程中普遍遇到各種各樣的技術性難題。比如，如何做到培訓計劃與戰略目標與業務需求相結合，實現培訓工作的價值最大化？如何進行數據收集和需求分析? 如何編寫培訓需求分析報告，并將分析結果用以指導下年的培訓計劃？如何將培訓評估的理念和工具嵌入到培訓需求分析這個環節？這些問題導致了企業雖然每年都做需求分析和培訓計劃，但是仍然感覺乏善可陳。眾所周知，培訓需求分析是整個培訓價值鏈的起點，需求分析的結果將決定培訓的重點和方向，培訓資源的使用和分配，同時將作為培訓效果評估的依據。因此，精準地“把脈”培訓需求，將是培訓萬里長征中的首要一步。

第一步，聚焦培訓“壓力點”

什么時候應該開展培訓需求分析？一般來說，培訓“壓力點”會有三個來源。第一，組織中存在一些績效問題亟待改善。如銷售業績下滑、客戶投訴率上升、員工頻繁流動、質量事故頻發，這些績效問題會影響公司正常的生產經營活動，或者降低組織整體的運行效率，勢必成為業務部門管理者頭疼和關注的要事。培訓部門要發揮“業務伙伴”的角色，就必須介入類似績效問題的根因探討和解決對策的制定中，思考培訓能提供哪些支持作用。第二，組織中發生了一些變化。這些變化大至企業變革轉型、并購、重組、戰略聯盟等重大經營決策，小到某項規章制度或操作流程的更新，或者是引入新的設備設施。要接受新事物前提要具備新觀念、新技能，培訓在這些領域大有用武之地。第三，組織中總是存在更高的期望。如期望業績節節攀升，管理系統日臻完善，員工素質與時俱進等。雖然沒有出現明顯的業務問題，但組織為了長遠發展，必須挑戰更高的目標。

接下來要思考的問題是，如何將培訓工作與組織的“壓力點”掛鉤？也就是培訓職能如何與戰略目標、業務需求相聯系？績效改進技術就是連接培訓與業務的橋梁。所謂績效改進，就是系統地分析績效差距的原因，并有針對性的采取高性價比的措施/解決方案來消除差距的過程。之所以要引入績效改進，是因為培訓并非靈丹妙藥，包治百病，它僅僅是改善績效問題的手段之一，因期望值過高造成培訓效果不佳的案例早已屢見不鮮�？冃Ц倪M由此成為培訓或HR戰略轉型，成為HRBP的方法論。

績效改進模型認為組織中存在四類需求，這四類需求相互聯系，逐層推導。其中，業務需求是組織為了獲得成功而必須達到的業務目的和目標，是可以量化的。如市場占有率、銷售業績增加、客戶滿意度、營業利潤等，它是最高級別的需求，其他所有需求都應該發源于它。績效需求是為了完成組織業務目標和經營戰略，個人或團隊必須要做出的行為和成績�？冃�需求最直接的表現就是KPI，包括產品、質量、銷售等。工作環境需求（組織內部環境）包括激勵制度、工作流程、工作氛圍等軟環境，及辦公設備、生產設施等硬環境。員工能力需求指個人的知識、技能、體能和智商等。

這四類需求中，業務需求和績效需求直接使業務或組織受益，關注結果達成，屬于戰略性工作；工作環境和員工能力需求致力于消除影響績效達成的障礙，聚焦原因的分析和設計解決方案，屬于戰術性工作。績效改進的思維模式是組織往往不能直接滿足戰略性需求，而是通過先滿足戰術性需求，去支撐戰略性需求的實現。培訓跟這四類需求如何掛鉤？事實上，培訓僅僅能滿足戰術性需求中的員工能力需求，工作環境需求需要靠其他的干預手段去滿足。

下圖清晰地展示了工作環境和員工能力所包含的要素和維度。

第二步，制定培訓需求調研計劃

培訓需求調研計劃中應包括成立需求分析項目小組、確定調研的內容和對象、選擇調研方法、開發調研工具、明確參與人員的分工、制定調研時間計劃和費用預算等。

調研對象可從組織、任務、個人三個層面來考慮。組織層面包括公司領導、業務部門高管、自己的上級；任務層面包括需求提出部門、人力資源部、目標學員上級、與任務相關的部門和單位；個人層面包括目標學員、與學員工作相關人員。

調研方法有文檔分析法、問卷調研、一對一訪談、小組訪談、觀察、關鍵事件法等。其中，最常用的方法是文檔分析法、問卷調研法、一對一訪談法。幾種調研方法各有其優缺點和適用情形，在實施調研過程中可根據實際情況靈活組合調整。從實踐經驗來說，通過與企業高管、業務部門主管等關鍵人群進行一對一訪談能挖掘更多、更準確的培訓需求，是比較有效的方式，但同時對訪談者的訪談技巧要求很高。問卷調研和其他的調研方式可作為補充和參考信息。

另外，在設計訪談提綱和調研問卷時，應明確調研內容。即希望通過調研收集哪些信息、這些信息對后續的需求分析和計劃制定有哪些幫助作用，以此刪除無關或不必要的問題，浪費時間和資源，影響調研效果。

第三步，收集需求信息

制定培訓需求調研計劃后，需具體實施以收集培訓需求信息。在這個階段，通�？赡艹霈F以下問題：

被調研人員不予配合，或者應付了事。這是由于思想認識不統一，培訓部門和業務部門對培訓需求調研的目的、內容、方法認識不統一，導致協作困難。

調研方法和工具欠合理。調研的過程中發現調研工具不夠嚴謹甚至漏洞百出，使被調研者不知道如何配合或產生抵觸情緒，無法準確地獲取所期望的信息，這與最初工具的設計與開發密切相關。

調研流程不順暢。比如調研時間的安排不合理，溝通反饋的機制和流程不順暢。

人員能力不匹配。調研人員的訪談能力、數據統計分析能力、溝通能力等不足，影響了需求調研的順利開展和分析結果的準確性。

以上問題需要在制定調研計劃時進行周密的考慮，并提前做好相關的風險防范措施，提升調研人員的專業能力。

第四步，開展培訓需求分析

在培訓需求分析階段，認同度最廣的培訓需求分析模型當屬 Goldstein模型。該模型將培訓需求分析系統化，分為組織分析、任務分析和人員分析三個部分。

組織分析是確保培訓符合組織的整體目標與戰略要求。通過組織分析確定哪些部門和部屬需要培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。任務分析能確定工作崗位的各項工作任務，并定義各項任務的重要性、頻繁度和困難度，明確完成該項任務所需要的知識、技能和態度等培訓內容。人員分析是分析現有績效水平與完成任務的標準要求之間的差距，或員工現有技能水平與期望水平的差距，確定誰需要培訓，以及需要怎樣的培訓。

Goldstein模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點是將培訓需求分析看成一個系統，通過組織、任務、人員的需求進行整合，使培訓需求分析更加全面化，分析結果更加科學化。由于該模型沒有提出簡單實用的識別工具，在操作上有一定的困難，這需要根據組織需要與其他理論或分析模型相結合使用。如運用上文提到的組織需求的四個層級來進一步區分需求信息、用DACUM方法來開展任務分析等。